Los temas clave que abordarán los directivos en la era de la recuperación

era de la recuperación

Los ecos de la pandemia mundial se traducen en el tejido empresarial en una serie de retos que los consejos de administración y los principales directivos de las compañías deben abordar, en ámbitos como la gestión de la liquidez, el auge de nuevos modelos de trabajo, la necesidad de reforzar las cadenas de suministro o el crecimiento de nuevos mecanismos de digitalización.

Sin embargo, tal y como señalan desde Deloitte en su informe ‘El papel del Consejo de Administración ante la crisis del COVID-19’, el problema principal al que se enfrentan todos aquellos que tienen alguna clase de responsabilidad al frente de una entidad es la capacidad de comprensión real de hacia dónde camina la economía. Una incertidumbre que, según este documento, solo se puede apuntalar a través de un liderazgo fuerte y contando con el respaldo de especialistas que guíen a la toma de decisiones en el contexto actual.

Además, es un escenario posible el que, dentro de unos meses, haya un rebrote del coronavirus, lo que también debe estar presente en cualquier plan estratégico que elabore una organización, ya que, de realizar demasiadas proyecciones en el largo plazo, es muy posible que la realidad acabe por hacerlas imposibles de completar. Así lo revela el estudio ‘Coronavirus: 15 emerging themes for boards and executive teams’, de McKinsey, que subraya los principales ámbitos a los que las compañías deben aferrarse para intentar navegar con las mayores garantías de éxito, aun en las actuales circunstancias:

  • Identificar nuevos focos en los que crear valor y poder crecer. En este sentido, posibilidades como la internacionalización a nuevos mercados, promover alianzas con entidades de otros sectores o diversificar el portfolio de bienes y servicios que ofrece la compañía podrían ser tres posibles alternativas.
  • Invertir en tecnología predictiva del mercado. Ya no basta con gestionar el big data o tener acceso a múltiples fuentes de información, sino que las empresas que se lo puedan permitir deben aprender a generar datos de valor de la inmensa cantidad de contenidos, tanto internos como externos, a los que son capaces de acceder. El data mining y sus operadores, conocidos popularmente como los mineros, son capaces de obtener entre toda la maraña de información, aquello que es verdaderamente cualitativo y que aporta valor para la toma de decisiones relevantes.
  • Cubrirse frente a impagos y asegurar la liquidez. En tiempos de incertidumbre se hace indispensable contar con un seguro de crédito que nos asegure que vamos a cobrar todo lo que vendamos. Éste, además, nos puede servir para descontar las facturas y, así, contar con una liquidez que puede resultar fundamental.
  • Redefinir la planificación de recursos humanos. El teletrabajo ha acelerado su dinamismo e importancia durante el confinamiento. Muchas organizaciones han visto cómo el rendimiento de algunos profesionales ha mejorado incluso, mientras, en paralelo, se ha logrado una mejor conciliación entre la vida laboral y personal. Redimensionar la importancia de las oficinas y los viajes de trabajo, apostar por jornadas flexibles o dotar al equipo humano de una infraestructura adecuada en tecnologías de la comunicación deben ser objetivos prioritarios a corto plazo.
  • Planificación más racional de los viajes. Como complemento de lo anterior, muchas entidades han comprobado que las reuniones presenciales resultaban más tediosas (y caras) que los encuentros virtuales y webinars que han tenido lugar durante los últimos meses. Así las cosas, se debe acometer una revisión pormenorizada, en especial en las empresas multinacionales, de la necesidad de realizar viajes y contratar estancias en hoteles para acudir a reuniones presenciales. Quizá esos excedentes en forma de ahorro se puedan destinar a otras fórmulas de compensación para aumentar la fidelización de los trabajadores, como, por ejemplo, financiando iniciativas para su formación a distancia.
  • Cuidado con dónde se recorta. El menor nivel de ingresos puede tentar a muchos directivos a llevar a cabo recortes (o a eliminar directamente) en partidas y departamentos que, luego, pueden tener un efecto negativo para apuntalar el crecimiento de la compañía. En este sentido, cabe preguntarse si no sería más oportuno conseguir financiación externa, quizá vía préstamos o abriendo una línea de crédito, o promoviendo la entrada en el capital de nuevos socios, que, quizá, además de liquidez, aporten mayor profesionalización o una mejor visibilidad comercial.
  • Diseñar nuevos planes de contingencia ante posibles eventos inesperados que puedan ocurrir en el futuro (lo que en el argot financiero se conoce como ‘Cisnes Negros’). Evaluando lo que ha ocurrido en la propia compañía durante la reciente crisis (quizá resulte oportuno valorar la contratación de una due dilligence interna a un tercero), se pueden extraer ámbitos de mejora precisamente para que en los potenciales escenarios de riesgo a futuro se tengan cubierto la mayor parte de ellos.
  • Buscar un mayor apoyo sectorial. Si algo nos ha enseñado la pandemia es que aquellas industrias que han actuado como una sola voz a través de su patronal han logrado un eco social más fuerte. Por ello, y de cara a mejorar las relaciones también desde el ámbito público, es preciso que cualquier organización privilegie formar activamente parte de su organización correspondiente, lo que quizá le ayude a estar mejor preparado para la siguiente crisis, ocurra cuando ocurra.

Last modified: 29/06/2020