Cómo mejorar la competitividad con un equipo multidisciplinar

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El ex presidente del Banco Central Europeo hasta 2019, el italiano Mario Draghi, solía decir que “el incremento de la productividad es la única forma real de lograr prosperidad”. En el entorno de las empresas, la implantación de las nuevas tecnologías está acelerando la transformación del tejido productivo, lo que las obliga a poner en marcha iniciativas innovadoras casi de manera continua para intentar conseguir una ventaja competitiva que resulte suficiente para garantizar su sostenibilidad y, si es posible, permitir un incremento de su cuota de mercado.

A nivel interno, muchas entidades están apostando cada vez más por reconfigurar sus equipos humanos -a menudo, con una dimensión en cuanto a número de trabajadores muy importante- para crear grupos multifuncionales con una misión principal pero que tenga un impacto relevante en la estrategia operativa de futuro. Por ejemplo, para el desarrollo de un producto muy personalizado a las demandas específicas de los clientes o para favorecer la introducción de un cambio en el modelo de presentación del portfolio de bienes y servicios al mercado, que resulte totalmente rompedor en el sector, con los riesgos que ello conlleva.

Dado que estos cometidos pueden implicar una variación significativa en el modelo de negocio de una compañía, por regla general, tal y como se señala en el informe de McKinsey & Company ‘Agility to action: Operationalizing a value-driven agile blueprint’, se plantea como primer paso una experiencia piloto en la que se desarrolla un pequeño equipo humano interno conformado por profesionales de gran experiencia y variedad de perfiles dentro de la organización. Todos ellos dispondrán de la independencia y libertad de movimientos suficientes como para intentar llevar a buen puerto el objetivo principal que se ha fijado, si bien, como indica el estudio, serán lo suficientemente flexibles como para acompasar su toma de decisiones a la velocidad de los propios cambios internos que se tendrán que llevar a cabo para generar un valor añadido real.

A partir de aquí, este equipo, en estrecha colaboración con la dirección de la compañía, desarrollarán un modelo operativo, muy ligado a la estrategia más nuclear de la organización, incorporando, entre otras, una fase de diseño en la que se concrete cómo se piensa orquestar paso a paso ese valor final para los clientes en relación a los recursos con los que se puede contar, y, a partir de esa información, organizar por periodos todas las acciones que se deberán de acometer, dejando el detalle de su operatividad en manos del plantel de profesionales escogidos para su desarrollo. La heterogeneidad de los miembros de este equipo será clave para que se comprenda, se analice y se actúe en relación a las implicaciones previstas y a las posibles amenazas que pueden surgir una vez comience a implementarse el plan.

De la teoría a la práctica

La confección de un equipo de estas características dependerá de distintos factores, como la situación de la empresa en relación a su sector, la propia salud de la industria o los planes estratégicos a largo plazo de la organización. Por ejemplo, una empresa minorista que quiere ganar cuota de mercado rápidamente, es muy probable que se concentre en mejorar su sistema de negociación con los proveedores para asegurarse precios más baratos o un abanico mayor de productos, mientras que la líder de su segmento es posible que se centre en personalizar más los servicios a los clientes o en ofrecer más calidad en todo lo relacionado con la postventa.

Sin embargo, es factible organizar la creación de un equipo interno multidisciplinar en torno a algunas preguntas comunes, según afirma KPMG en el informe ‘Agile Transformation’, ya que, partiendo de su éxito, es posible que el resto de la entidad asuma esas nuevas fórmulas de diseño y acción de las estrategias. Entre ellas, destacan:

  • Cuál será el impacto económico real de los cambios a acometer y de dónde se podrá obtener los recursos necesarios para lograrlo reorganizando las actividades.
  • De qué manera se pueden establecer incentivos para que tanto los empleados como los stakeholders externos (clientes, proveedores, prescriptores) apoyen los cambios que se pretenden introducir.
  • Cómo se pueden articular los cambios operativos internos de modo que sean efectivos y no afecten negativamente a la productividad de otros departamentos.
  • En qué sentido la cultura corporativa puede contribuir a que el desempeño de un equipo multidisciplinar funcione y consiga realmente un resultado que impacte en el modelo de negocio de la entidad.

Aunque la respuesta variará, como se ha visto, según cada compañía, tanto KPMG como Mckinsey destacan que las personas que se integren en el proyecto común dentro del equipo deben asumir tres principios fundamentales: saber que gozan del empoderamiento suficiente para llevar a cabo una tarea que cuenta con la confianza plena del consejo de dirección, ser plenamente independientes en el ejercicio de sus funciones dado que para ello han sido seleccionados dentro del equipo humano de la empresa, y disponer de una mentalidad abierta para introducir las mejores prácticas que encuentren a lo largo de los análisis y trabajos que realicen durante todo el proyecto.

En cualquier caso, la configuración de un equipo interno y el diseño de un plan de actuación son solo los primeros pasos para la consecución con éxito del objetivo marcado. Para garantizar que se pueda alcanzar, es muy probable que tengan que acometerse revisiones de manera periódica e, incluso, que se deban integrar innovaciones tecnológicas a medida que se vayan habilitando. En un mercado tan incierto, abierto y en permanente cambio como el actual, solo a través de una filosofía de trabajo flexible parece que se pueden obtener resultados realmente eficaces y útiles para una organización, con independencia del sector en el que opere.

Last modified: 02/09/2020