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El medio de transporte, una de las claves de la exportación

¿Camión, ferrocarril, barco, avión…? Cuál es el mejor medio de transporte para que una empresa traslade sus mercancías cuando decide exportar. Sin duda, traspasar fronteras ya es  una elección importante que, a su vez, requiere otras decisiones. Y, precisamente, una de las más importantes es el medio de transporte que se utilizará para enviar los productos al nuevo destino.

 

Pues bien, en primer lugar existen algunas consideraciones generales que suelen determinar el medio seleccionado. Hablamos, fundamentalmente, de las características de los productos comercializados, de las necesidades y preferencias del exportador y de las exigencias de los clientes. Y en este contexto general, es necesario tener muy en cuenta que la elección del medio de transporte tendrá una influencia directa sobre algunas cuestiones clave para el éxito de la exportación, como el precio, los plazos de entrega, la seguridad o los trámites aduaneros. Puntos que, a su vez, influirán sobre la competitividad, la fiabilidad y la imagen de la empresa ante sus clientes.

 

Es evidente que cada fórmula tiene sus propias características, sus pros y sus contras, por lo que unos se adaptarán mejor que otros al tipo de mercancía en cuestión. Por ejemplo, el transporte por carretera se caracteriza por su simplicidad y permite movilizar cualquier tipo de producto de puerta a puerta. El ferroviario, aunque es lento, es capaz de trasladar grandes cargas a tarifas económicas. El marítimo también es lento y económico, pero asimismo puede ser muy útil para grandes volúmenes. Y el aéreo es rápido, pero muy costoso, por lo que se suele reservar para productos perecederos.

 

Algunas mercancías requieren un sistema multimodal, que combine dos o más de los transportes anteriores. En este caso, es recomendable utilizar contenedores para simplificar en gran medida el traslado, ya que éstos hacen más sencilla la transferencia directa de la carga entre un medio y otro. Es lo que sucede, por ejemplo, cuando hay que recorrer un largo trayecto dentro del propio país antes de cruzar la frontera y proceder propiamente al envío internacional.

 

Como apuntábamos antes, seleccionar un medio de transporte u otro puede ser fundamental, ya que tiene un impacto muy significativo en los costes y en la competitividad de la empresa. Para no errar en la elección, se deben considerar también variables como el peso y volumen del producto a cargar, la distancia a recorrer, el itinerario, el coste del flete, la frecuencia de transporte y el tiempo de entrega. Y, finalmente, habrá que preparar adecuadamente toda la documentación correspondiente para que no haya ningún problema a la hora de cruzar fronteras, teniendo en cuenta las distintas legislaciones aduaneras de los países a los que se acuda.

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Proteger la información sensible desde el primer momento

En un post anterior hablamos de la necesidad que tienen las empresas de elegir periódicamente entre guardar y custodiar información confidencial o destruirla. En éste trataremos sobre la importancia de plantearse la protección de datos y la privacidad desde el primer momento, es decir, desde el mismo instante en que se diseña un nuevo producto o servicio. Esto, por de pronto, supondrá dos importantes ventajas. En primer lugar, permitirá una mayor eficacia en la protección de los derechos de los afectados; y, en segundo término, evitará los importantes gastos que se pudieran derivar de un equivocado planteamiento inicial o de un mal uso de las tecnologías, que habría que reconducir posteriormente.

 

Unas de las herramientas más extendidas y útiles para asegurar la protección de datos desde el primer momento son las Evaluaciones de Impacto en la Privacidad o en la Protección de Datos (PIAs por sus siglas en inglés: Privacy Impact Assessments), que se han desarrollado fundamentalmente en países anglosajones.

 

Pero, ¿cómo funciona una Evaluación de Impacto en la Protección de los Datos Personales (EIPD en español)? Pues bien, su función es analizar, en primer lugar, los riesgos que un determinado sistema de información, producto o servicio puede entrañar para el derecho fundamental a la protección de datos de los afectados. Y, una vez realizada esta tarea, el siguiente paso se centra en afrontar la gestión eficaz de los riesgos identificados mediante la adopción de las medidas necesarias para eliminarlos o mitigarlos.

 

Como apuntan desde la Agencia Española de Protección de Datos, la gran ventaja derivada de la realización de una EIPD en las etapas iniciales del diseño de un nuevo producto, servicio o sistema de información es que permite identificar los posibles riesgos y corregirlos anticipadamente, evitando los costes derivados de descubrirlos a posteriori, cuando el servicio está en funcionamiento o, lo que es peor, cuando la lesión de los derechos se ha producido. En estos casos no solo se incurre en costes económicos, sino también de imagen para la organización cuya reputación se ve afectada.

 

A continuación, resumimos los principales puntos a tener en cuenta para realizar correctamente un EIPD:

 

-La evaluación debe ser sistemática y estar orientada a revisar procesos de forma continua, más que a producir un informe final.

-Tiene que haber una clara y perfecta identificación de los responsables de las distintas tareas.

-Existe una primera fase de identificación y clasificación de la información para determinar los datos personales que se tratan y sus características.

-Es importante identificar quién y cómo tendrá acceso y tratará los datos personales.

-Todos los afectados (departamentos, socios, agentes externos…) pueden participar en el proceso y realizar aportaciones.

-Se describirán los controles que se implantarán para asegurar que sólo se tratan los datos personales necesarios para las finalidades definidas.

-El resultado se verá reflejado en un documento final, que no debe contener información confidencial.

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Cinco errores de la subcontratación que pueden dañar un negocio

Subcontratar algunas tareas o servicios de la empresa puede ser una magnífica fórmula para aligerar costes productivos, pero no siempre se hace correctamente. A veces, se cometen errores garrafales que pueden poner en peligro aspectos claves del funcionamiento del negocio.  Veamos los cinco grandes errores que se pueden producir en este proceso:

 

Equivocarse de servicio. El primer error (y muchas veces el principal) en el que una empresa puede caer es errar en la elección del servicio o actividad que subcontrata. No todos los ámbitos de una compañía pueden ser gestionados por un agente exterior, ya que algunos tienen carácter estratégico y son tan intrínsecos al funcionamiento del propio negocio que necesitan ser gestionados directamente desde dentro, sin ningún tipo de intermediarios.

 

Seleccionar mal al proveedor. Las prisas invitan cada vez menos a los directivos a invertir tiempo y reflexionar suficientemente acerca del proveedor que más convenga a su empresa. Uno de los mayores peligros es conceder finalmente el servicio al que ya se conoce, al que se tiene más cerca o al que le acaban de recomendar a uno, con el fin de ahorrar esfuerzos y reuniones. Sin embargo, de esta manera la empresa se conforma con lo primero que encuentra y, probablemente, dejará escapar otras ofertas y propuestas que podrían haber sido más interesantes.

 

Relajar el seguimiento. Subcontratar un servicio no debe significar dejarlo en manos de un tercero y olvidarse completamente del mismo. Esto sería un gran error, ya que existiría el riesgo de que ese servicio terminara funcionando por su cuenta y dejara de contribuir eficazmente al funcionamiento estratégico de la compañía. Por eso, es fundamental establecer entre empresa y proveedor el nexo de unión, tanto personal como estructural, más adecuado y eficiente.

 

Descuidar la confidencialidad. Trabajar con otras empresas o profesionales supone cederles parte de información de la compañía, con el fin de que puedan desarrollar su trabajo adecuadamente. Pero solo debe cederse la información necesaria para que realicen su labor y no otro tipo de datos, que podrían terminar cayendo en manos de la competencia. Por otra parte, la amistad y la cercanía pueden relajar la relación y el intercambio de información entre algunos directivos y proveedores, sobre todo en las firmas más pequeñas. Por eso, y para evitar cualquier malentendido, es fundamental establecer desde el primer momento unas reglas mínimas de confidencialidad entre ambas partes.

 

Bailar con otra música. Uno de los problemas más sutiles (pero no por ello menos importantes) es que empresa y proveedor bailen con distinta música. Es decir, que cada uno tenga una cultura empresarial diferente y una manera distinta de trabajar. Esto puede llevar a que los esfuerzos de una compañía porque todos sus componentes, departamentos y trabajadores remen en el mismo sentido (empeño que a veces lleva muchos años de trabajo constante) se vean trastocados en un momento dado por la irrupción de un agente externo. ¿Cómo evitarlo? Hay dos fórmulas: elegir a un proveedor cuya forma de trabajar esté en consonancia con la de la empresa; o incluyendo en el acuerdo un programa de formación.

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Pagos internacionales: errores y riesgos

flags-65616_640Las exportaciones están tirando de la economía española en los últimos años. Las pymes han logrado atravesar las fronteras y hacer negocios en el extranjero. Este hecho genera unos retos a los que muchos emprendedores no están del todo acostumbrados. Uno de los más importantes consiste en reducir los costes a la hora de llevar a cabo transacciones internacionales. Consciente de esta situación, la empresa Kantox ha elaborado un estudio en el que destaca los errores principales que las pymes cometen a la hora de afrontar los pagos o cobros provenientes del exterior.

 

Según esta firma de intercambio de divisas sin intermediación bancaria, los fallos más habituales con los que se encuentran se resumen en cuatro: el pago de una moneda en una cuenta denominada en una divisa diferente, la falta de letras u otros errores en el nombre o dirección de la firma beneficiaria, los contratiempos que se originan cuando no se apuntan de forma correcta los datos de la cuenta y escribir una dirección equivocada en el intercambio de divisas.

Como podemos ver, todos estos problemas que generan sobrecostes son una consecuencia de querer hacer las cosas con prisas y sin pasar un rato revisando la documentación. Es más, muchas veces los datos se suelen transmitir hasta por teléfono, lo que conduce a que se caiga en fallos de renombre, como optar por vender dólares por euros cuando en realidad se busca justo lo contrario. Otro fiasco producido por las prisas es el de escribir de manera incorrecta las direcciones y los nombres, algo que ocurre con frecuencia cuando las relaciones se tienen con países que trabajan en un idioma diferente.

Para tratar de evitar estos fallos, Kantox ofrece cuatro sencillos consejos que pueden ser de gran ayuda:

Puntualidad. Es necesario realizar el pago antes de la hora establecida como tope por la entidad financiera. De no ser así, se puede incurrir en retrasos que cuestan dinero y que, además, afectan a la reputación de la pyme.

Previsión. Es necesario revisar todo lo relacionado con los costes involucrados en el proceso, ya que cuando se produce el error se entra en la burocracia de la entidad financiera y el retorno del dinero se convierte en una carrera de obstáculos.

Seguridad. No conviene olvidar que es necesario conocer al contrario. Es decir, hay que asegurarse de que todas las firmas implicadas en los procesos son limpias y cumplen con los protocolos contra el blanqueo de capitales.

Revisión. En países como China es habitual que muchos pagos acaben bloqueados por simples errores de ortografía. Por dicho motivo es fundamental revisar las veces que sean necesarias todos los datos. Así se evita caer en errores como que los nombres, direcciones, números de teléfono, y cantidades tratadas no sean las correctas.

Una vez que conocemos los errores fundamentales que cometen las pymes a la hora de afrontar las transacciones internacionales es necesario conocer cuáles son los medios de pagos en el exterior que más nos interesan. Para llevar a cabo esta división es importante dividirlos por su nivel de riesgos. Al hacerlo nos encontramos con tres grupos: fiables, medios y peligrosos.

Al primer grupo, los que presentan un riesgo mínimo, corresponden los medios de pago que se suelen emplear cuando el grado de conocimiento de las partes es escaso. En estos casos, los pagos no se llevan a cabo hasta que el comprador no recibe toda la documentación que le acredita como propietario del bien o servicio. A este apartado pertenecen métodos como los créditos documentarios y la orden de pago documentaria.

 

Un segundo grupo, el de riesgos medios, cobran protagonismo cuando existe un pequeño grado de confianza entre los protagonistas. En este caso, el pago se produce contra la recepción de la documentación que le otorga la propiedad. Pero también ocurre que el vendedor se arriesga a embarcar pero se abstiene de entregar la documentación al comprador hasta que recibe el pago efectivo. En este grupo se encuentra el método de cobro llamado remesa documentaria.

Por último tenemos los sistemas de pago arriesgados, empleados por los socios con un alto nivel de confianza. Aquí el pago no espera la llegada de ningún tipo de documentación, sino que la transacción se hace primero y se espera la recepción posterior del papeleo. A este apartado pertenecen el cheque personal, el bancario, la orden de pago o la remesa.

 

Como se puede ver, el universo de las transacciones internacionales no es tarea fácil para los emprendedores, por lo que conviene tenerlo todo bien atado para no caer en sobrecostes que puedan poner en peligro la aventura exterior de nuestro negocio.

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¿Es el momento de vender su negocio?

Con los negocios pasa como con las parejas. En muchos casos intuimos que las cosas no van bien, pero lo normal es seguir en la rutina esperando que en algún momento cambien y vuelvan a ser como antes. En ambos casos, las posibilidades de que eso ocurra son muy escasas. Pero también en ambos casos, es muy complicado detectar cuándo es el momento adecuado para terminar la relación, o en el caso de las empresas, venderlas.

Una visión externa ayuda en el diagnostico y siempre hay pistas que ayudan a sospechar que es el momento de pasar a la acción.

1.- Se te van los ojos detrás de otros

Su negocio ya no es el centro de su vida. Cuando montó la empresa pensaba en ella desde el desayuno hasta la cena y buena parte de la noche. Ahora, se descubre  a sí mismo en un bar. Coge una servilleta y el bolígrafo se desliza inventando nuevas estrategias de negocio. Pero de uno negocio que nada tiene que ver con el suyo actual. No hay duda, la pasión se ha terminado. Nadie dijo que tuviera que ser para toda la vida. De hecho, hay muchos emprendedores que su pasión es esa, empezar. Cuando la compañía está en marcha, funciona y todo está instalado en la rutina, se aburren. Ellos ya saben que es el momento de vender y volver a empezar. A buscar las mariposas en el estómago que produce un nuevo proyecto.

2.- Las relaciones con los socios están rotas

La relación entre los socios suele ser una fuente de conflictos habitual. Pero si bien las riñas o los distintos puntos de vista pueden considerarse como parte de la rutina vital, si estas suben de tono o incluso desaparecen, entonces es cuando deben saltar las señales de alarma. Y es que, como dicen los expertos en la relaciones de pareja mientras hay bronca hay esperanza. En cambio la relación es irrecuperable cuando se instala la incomunicación. Si evita ir a la oficina en ciertas horas para coincidir con sus socios. Si ya pasa de discutir en las reuniones. O si por el contrario sus socios y usted son incapaces de tener una conversación sin discutir, las dudas se despejan. Poner en venta su parte de la empresa puede ser la única solución para avanzar.

3. -La competencia gana por goleada

No se trata de tener que ser el primero siempre. Habrá rivales que sean más grandes y facturen más. El problema es cuando esos rivales son ballenas y su empresa apenas un pequeño renacuajo. Tal vez seguir luchando por libre no sea la mejor idea. Cuando François Derbaix, fundador de Top Rural vendió esta web lo justificó con esta frase: “Cuando ves que tus mayores competidores son grupos internacionales con un tamaño 50 veces mayor que el tuyo y creciendo más rápido que tú es que, a lo mejor, hay que pensar en unirse con alguno de ellos”.

4.- La oferta adecuada, en el momento adecuado

Tal vez vender su empresa sea algo que nunca pasó por su mente. Pero, un día, suena el teléfono y una gran multinacional le hace una oferta de compra.  La situación puede parecer ciencia ficción pero a veces ocurre, cada vez más en el mundo de la globalización tecnológica. En caso de que así ocurra, al menos, debe tomarse la molestia de pensarlo.  Vender su empresa no tiene por qué implicar separarse de ella siempre. Se puede negociar un puesto como primer ejecutivo, por ejemplo. Lo que sí está claro es que el negocio tendrá más dinero, pero usted menos mando. Si está dispuesto a asumirlo o no, es una cuestión personal.

5.- Crecimiento estancado

La empresa ha llegado a su máximo potencial en las circunstancias actuales.  Para crecer se necesita una potente inyección de dinero que usted no tiene, ni está dispuesto a buscar. En este caso, la decisión pasa por seguir estancado hasta que el cuerpo aguante o dar paso a otros.

6.- Pérdidas insostenibles

La situación es muy similar a la anterior, pero mucho más peligrosa. Aguantar ya no es una solución puesto que a medida que pasan los días, las pérdidas se agudizan. En esta ocasión conviene no esperar demasiado. Los procesos de venta no son siempre tan rápidos como el vendedor quiere y  durante todo el tiempo que tenga que esperar a un comprador deberá soportar las pérdidas.

Con estas pistas, una vez tomada la decisión, el siguiente paso es vender en las mejores condiciones, pero eso se lo contamos en otro post.

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¿Quieres emprender? Aprende de los refranes

“Decir refranes es decir verdades”. O “cien refranes, cien verdades”. Son sólo dos ejemplos de una sabiduría popular que ha calado a lo largo de los siglos y que demuestran que lo que dicen tiene mucho de cierto. En ocasiones, enseñan. En otras, aconsejan. Eso sí, sus palabras siempre están basadas en la experiencia y en la observación. Algunos aluden a la vida. Otros al trabajo. Por eso, hemos seleccionado unos cuantos que pueden servir a aquellos que se lanzan al emprendimiento. No en vano, el refranero es la sabiduría de la experiencia.

-“El que algo quiere, algo le cuesta”. Y no se trata sólo de dinero. A la hora de emprender, de conseguir lo que se anhela, son condiciones indispensables el trabajo y el tiempo, el coraje y la paciencia, el esfuerzo y el riesgo. Porque “Zamora no se ganó en una hora”. Si se aplican estos principios, se alcanzará la excelencia. La época de los pelotazos, de ganar dinero fácil gracias al ladrillo, ha quedado atrás. Se necesita lucha y sacrificio para alcanzar lo que se desea. Momentos difíciles, quizá vastos desiertos que atravesar, o cumbres complicadas de coronar, pueden estar a la vuelta de la esquina. Pero, ya se sabe: cada rosa tiene sus espinas.

-“Imita a la hormiga, si quieres vivir sin fatiga”. Un día sí, y otro también. Incansable, la hormiga es sinónimo de esfuerzo. Un trabajo minucioso y constante. Y es que sin tesón, sin perseverancia, sin tenacidad, nada se consigue. Y el mejor ejemplo es la fábula de la cigarra y la hormiga. Mientras que la primera, en la época estival, cantaba y bailaba, la segunda se esforzaba día y noche para tener la despensa llena para cuando llegara el invierno.

-“Los experimentos, con gaseosa”. A la hora de embarcarse en aventuras empresariales, conviene medir muy bien los riesgos. Porque, realmente existen. Y no son ni uno, ni dos, ni tres. Si no se hace a conciencia, es posible acabar en el fondo del mar.

-“No dejes para mañana lo que puedas hacer hoy”. En el caminar del emprendedor siempre surgen imprevistos, nuevos problemas, situaciones que no se esperaban pero que llegan. Si uno está al día de sus quehaceres, podrá afrontarlos con mayores garantías. Si no, la suma de tantos imponderables acabará siendo tan alta como el Everest. Y la caída será tremenda.

-“Cuando una puerta se cierra, cientos se abren”. Si el proyecto no funciona, no hay que desesperarse. Hay que saber reconvertirse, reinventarse, renacer cual Ave Fénix de las cenizas y dar un paso más al frente. Fracasar no es sinónimo de hundimiento, sino todo lo contrario. Es experiencia que servirá para afrontar con mejores garantías un nuevo proyecto.

-“No hay mejor lotería que el trabajo y la economía”. No hay que esperar al 22 de diciembre de cada año para ver si uno es el afortunado con el Gordo de la Lotería. Hay que confiar en el propio esfuerzo y en el talento y dejarse de quimeras. Porque, valga la licencia, con trabajo y ahorrando, la vida va marchando.

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Atraiga inversores con un buen ‘gobierno corporativo’

Antes de apostar por una empresa, los inversores quieren saber todo de ella, conocer su negocio, sus cuentas, sus perspectivas de futuro… pero también si ha puesto en marcha y lleva a cabo una buena estrategia de ‘gobierno corporativo’. Aunque tradicionalmente las empresas españolas han estado poco acostumbradas a ello y todavía no se preocupan demasiado por este aspecto, cada vez son más las que lo hacen y comprueban sus beneficios: la aparición de más y mejores inversores.

Según los expertos, durante los últimos diez años se han multiplicado en España por seis los inversores que dan importancia a las buenas prácticas corporativas de una empresa. Y, por tanto, los que las tienen muy en cuenta a la hora de decidir poner finalmente su dinero en ella.

Pero, ¿qué es necesario para que una empresa consiga desarrollar buenas prácticas de gobierno corporativo con las que atraer a estos inversores? En primer lugar, todo el consejo de administración debe involucrarse en ellas y no dejarlas únicamente en manos de los gestores de turno. Así, los miembros del consejo estarán al tanto de todas las cuestiones relevantes y conocerán de principio a fin el rumbo de la compañía y los objetivos que ha de alcanzar a medio y largo plazo.

Es decir, el consejo de administración de la compañía no debe ser solamente informado de la evolución del negocio por parte del equipo gestor, sino que debe ser el que marque las principales estrategias a seguir y controle su ejecución de principio a fin.

Otra cuestión fundamental en el buen gobierno corporativo es el establecimiento de un eficaz sistema de gestión de riesgos, algo que no debe ser exclusivo de un departamento determinado, sino que ha de tratarse como una cuestión transversal en la empresa. Y para ello vuelve a ser necesario que sea el consejo de administración el que diseñe y establezca la estrategia en este terreno. No hay que olvidar que un mismo riesgo puede tener muchos ángulos diferentes y afectar a una empresa o a un negocio desde múltiples ámbitos. Para ello cuentan con múltiples herramientas disponibles.

La formación de los consejeros es otro elemento clave del buen gobierno corporativo, aunque hasta ahora no se le ha dado tanta importancia en España como en otros países. Pero, sin duda, es un elemento cada vez más tenido en cuenta por los posibles inversores, que quieren fiar su dinero a profesionales con la mejor formación y experiencia. Algunas prácticas que se han llevado a cabo hasta ahora en determinadas empresas, como la elección de consejeros en bloque, no son precisamente un alarde de profesionalidad ni de buen gobierno corporativo. Y, lógicamente, no dan buena imagen. Algo a lo que tampoco contribuye la escasez en las compañías españolas de consejeros independientes.

Por el contrario, lo que sí puede ofrecer una imagen moderna y eficiente es la incorporación de consejeros internacionales cuando una buena parte del negocio de la compañía procede de más allá de nuestras fronteras.

En definitiva, el buen gobierno corporativo garantiza a los inversores que los responsables de la empresa controlan el negocio y conocen perfectamente el rumbo y el destino al que se dirigen. Saben cómo afrontar los riesgos y las dificultades, y están preparados para competir y conquistar nuevos mercados. Y todo ello en un horizonte que comprende al menos los 10 próximos años. Esa seguridad es la que terminará de convencer al inversor para poner su dinero en esa compañía y no en otra de similares características.

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Hablamos sobre financiación con Carlos Trevijano, socio de KPMG

En los tiempos que corren ir a un banco para pedir financiación o, simplemente, crédito para un negocio se ha convertido en una tarea poco menos que de titanes. Por eso, hemos hablado con un experto especializado en el sector financiero y le hemos pedido algunos consejos. Se trata de Carlos Trevijano, socio de Estrategia y Operaciones de Management Consulting de KPMG. Estas son sus recomendaciones.

-¿Acudir al banco para pedir financiación es, en estos momentos, el último remedio?

Tal como están las cosas, poder financiarse sin pedir créditos podría ser una solución muy positiva en estos momentos, ya que cuando el capital es de uno mismo se termina pasando menos apuros. Pero esto no siempre es posible y habría que preguntarse quién puede hacerlo en los tiempos que corren. Financiarse con capital ajeno es lo habitual, pero también tiene más riesgo porque te obliga a realizar unos pagos periódicos que no siempre se pueden afrontar. De cualquier manera, si lo que se quiere es montar un negocio, probablemente en un primer momento no quedará más remedio que acudir al banco.

-¿Existen otras alternativas?

En el caso de las pequeñas y medianas empresas las alternativas al banco son difíciles y complicadas. Hay grandes compañías que pueden realizar una emisión de bonos, pero una pyme no puede acudir normalmente a esa fórmula de financiación.

-¿Cuáles es el principal inconveniente de pedir un crédito?

La empresa pierde flexibilidad porque tiene que hacer frente a una serie de compromisos.

-En el caso de que no quede más remedio y pida el préstamo, ¿debe dirigirse en primer lugar a su banco habitual, con el que puede tener más confianza, o es preferible realizar antes un estudio entre varias entidades?

Lo normal es que las mejores ventajas se las dé su banco habitual pero, no obstante, yo recomendaría visitar tantas entidades como se pueda. Lo único que se puede perder es tiempo, aunque también es verdad que éste escasea bastante para el responsable de una pyme, ya que en muchos casos tiene que hacer también las labores de director financiero, director de ventas, etc. Otra cosa sucede en las grandes corporaciones donde los directivos pueden disponer de más tiempo y relaciones.

-¿Qué problemas se encontrará el empresario en la entidad?

Hoy en día es difícil conseguir crédito, pero tampoco se pierde nada por intentarlo. El principal problema es que existe mucha desconfianza por lo que, según el tipo de crédito que se solicite, el banco exigirá mayor o menor documentación y garantías. Si la empresa dispone, por ejemplo, de una nave industrial puede hipotecarla como garantía. Pero si no la tiene porque se trata de un negocio más intangible, por ejemplo una firma de software, puede exhibir su plan de negocio, para que el banco compruebe que posee una importante capacidad para generar recursos con los que poder devolver el préstamo. Si el balance y las cuentas de resultados están auditados, mucho mejor.

-¿Cómo vencer al desánimo si la primera entidad a la que se acude deniega el préstamo?

Habrá que estudiar detenidamente las objeciones que ha puesto para no repetir los mismos errores cuando se acuda a otra, pero no hay que desanimarse. Hay veces en que un banco no da crédito por razones internas, por ejemplo porque ya ha cumplido con sus previsiones para todo el año o no le interesa financiar un tipo determinado de activos.

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¿Por qué y cómo hacer un plan de exportación?

Hace cinco años, Gema envió su primer bolso a Argentina. Ella (madrileña, de Fuenlabrada) confeccionaba bolsos de tela como hobby y ya de paso para conseguir unos ingresos alternativos a su beca. Uno de sus diseños había llegado a Córdoba (Argentina) como regalo especial. Lo supo porque a través de las redes sociales Gema empezó a recibir encargos desde el otro lado del Atlántico. Ahora, gana más dinero con lo que vende allí que en España. Aún así, no se considera ni empresaria ni exportadora, aunque podría serlo, ya que su operativa no está tan alejada de la de muchas empresas, que se denominan así mismas serias.

Comenzar a exportar por casualidad, a través de un conocido no es tan extraño. El problema surge en momentos como el actual, cuando la crisis interna hace que la exportación comience a ser la pata más fuerte de los ingresos de muchas empresas. Si esto ocurre, dejarse llevar por la casualidad es demasiado peligroso, por eso es hora de diseñar un buen plan de exportación que guie los esfuerzos de la empresa.

Para ello, el plan de exportación debe estudiar los siguientes puntos clave:

1. Describir la situación actual de negocio. Se trata de definir las fortalezas y debilidades de la empresa, los objetivos a largo y corto plazo, si hay antecedentes de un plan de negocios de exportación, la estrategia de inserción en el mercado elegido, la descripción del producto o servicio…

2. Detectar oportunidades comerciales internacionales. Es decir,  identificar los llamados Mercados Meta, que no son más que aquellos que se quieren conquistar.  Hay que conocerlos lo más profundamente posible: aspectos políticos, legales, económicos y socioculturales. Este estudio debe abarcar desde las clasificaciones arancelarias, descripción del consumo y segmentos de mercado, principales productos competidores, tecnologías, normas de calidad, adaptaciones del producto, costes y precios para el cliente hasta investigaciones y desarrollo de nuevos productos.

3. Evaluar la competitividad internacional de la empresa. ¿Tiene su empresa capital y recursos humanos para afrontar el reto exportador? Por escrito se analiza mucho mejor. Se puede empezar por analizar los recursos humanos: número de empleados, formación, disponibilidad a cambiar de residencia… Aunque lo más importante son las finanzas: información histórica financiera, flujo efectivo, estados financieros, principales razones financieras de liquidez, de actividad y de rentabilidad.

4. Desarrollar la estrategia y el material promocional. Es algo así como el plan de marketing aplicado al nuevo mercado. Aquí es necesario estudiar en profundidad cómo se llevará a cabo la distribución, el empaquetado y la comunicación del producto en el país elegido. En este apartado también se deben identificar y seleccionar las ferias y misiones comerciales a las que asistir. Ir a todas no suele ser rentable.

5. Definir proyectos concretos. Los expertos invitan a detallar la estrategia de penetración al Mercado Meta. Definir con exactitud los objetivos concretos de corto y largo plazo y comprobar que son factibles de llevar a cabo desde el punto de vista productivo, técnico, administrativo, comercial y financiero.

6. Evaluar los riesgos. Las palabras exportación y riesgo suelen ir unidas. Sólo hay que llegar a definir la ecuación en la que los ingresos compensen el riesgo. Para ello la información es la mejor herramienta. Hay que conseguir identificar los problemas potenciales que pudieran tener un efecto negativo en el proyecto y elaborar los planes de contingencia para contrarrestarlos. Es el momento de pensar en los seguros específicos.

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Los detalles: la frontera que separa el triunfo del fracaso

Cuando un emprendedor inicia una aventura empresarial suele centrarse en la fase creativa, visionaria y hasta en la comercial. Pero eso no quiere decir que cubra todos los frentes. Lo normal es que sea incapaz de abarcar el 100% y encargue los detalles a técnicos y especialistas. Esta práctica habitual es, en ocasiones, contraproducente, ya que ningún empleado o colaborador, por estupendo que sea y preparado que esté, tiene la misma motivación que el emprendedor o, simplemente, carece de la visión global con la que sí que cuenta el creador de la idea de negocio.

La gestión de todos esos detalles, tratados a veces como nimiedades, es lo que diferencia a los emprendedores de éxito de los mediocres. Al menos eso es lo que opina Enrique Dubois, fundador de la incubadora Mola.com. Desde su propia experiencia, los detalles que son necesarios cuidar son:

  • La marca. Aunque parezca que lo que importa es el producto, para un negocio es fundamental que la marca sea fácil de pronunciar y que se adapte bien al servicio o producto ofrecido. No hay que contentarse con cualquier cosa, la marca elegida debe gustar tanto al creador, como al emprendedor y, especialmente, al público final.
  • El diseño. El diseño de la web o el logotipo deben transmitir los valores de la empresa. Por tanto, hay que asegurarse que sea estético dado que de no acertar se puede transmitir al cliente un producto o servicio de poca calidad.
  • La usabilidad. Especialmente en empresas que tengan en Internet su razón de ser, la creación de un entorno web que sea útil es fundamental. No basta con tener una página bonita sino que debe estar clarísimo cómo llevar a cabo todas las funciones que permite dicho entorno.
  • El marketing. Hay que unificar los mensajes que se quieren trasmitir, buscando un concepto de marketing global. Los mensajes varios y distintos confunden al cliente y lo alejan del objetivo final, que no es otro que la compra del producto o del servicio.
  • Las métricas. Al ser temas financieros, el emprendedor suele apartarlos un poco para centrarse más en la labor creativa y comercial. Craso error. No comprender los flujos de datos o los ratios de conversión originan que el negocio no funcione.
  • Los flujos de la caja. Igual que en el apartado anterior, el no cuidar los números conlleva al fracaso, sobretodo en los primeros años de vida de un negocio. Por tanto, el emprendedor debe estar siempre encima de los números.

Según Dubois, solo tras cumplir todos estos detalles, normalmente poco edificantes, se logra estar en condiciones de probar suerte con la aventura empresarial.

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Convertirse en proveedor de una multinacional: una aventura empresarial con luces y sombras

Muchos pequeños empresarios han soñado alguna vez con convertirse en el proveedor de una multinacional. Un contrato de esas características suele traducirse en un volumen de ingresos suficiente como para olvidarse de los números rojos o de estar llamando, un día sí otro también, a la puerta de miles de pequeños futuros clientes.

El reto parece complicado, pero no imposible. Pero antes de dar el paso conviene discernir si luchar por ese contrato es tan buen negocio como puede parecer a primera vista.

Lo primero que hay que saber es que solventar los requisitos para suministrar productos o servicios a una gran multinacional no es nada fácil. Por un lado, las grandes compañías están obligadas a cumplir con unos compromisos jurídicos, sociales, medioambientales que inevitablemente trasladan a sus proveedores. Eso se traduce en una ingente cantidad de burocracia, simplemente para acceder al concurso. El pequeño empresario deberá presentar un buen informe sobre cosas tan variadas y ajenas a su actividad principal, como: políticas de respeto medioambiental, planes de conciliación, justificaciones de pago con las administraciones públicas e incluso complicados procedimientos de transparencia económica y o protección de datos.

Pero esta no es ni mucho menos una singularidad española. Las grandes compañías estadounidenses han abierto una plataforma denominada Supplier Connection para que las pymes, con menos de 50 empleados y menos de 50 millones de dólares de facturación, puedan presentar sus proyectos. Más de uno ha tirado la toalla ante semejante demanda de papeleos.

Los que consiguen llegar hasta el final cuentan que en realidad ese proceso es sólo el principio de una ardua tarea. Por muy bueno y diferenciado que usted considere su producto o servicio, la multinacional le va a exigir adaptarse a sus necesidades. Eso puede suponer desde cambios en el empaquetado de productos hasta modificaciones en los procesos de actividad, que en algunos casos pueden atentar contra la idiosincrasia de su propia empresa.

En la mayoría de los casos, un proveedor internacional exigirá a la pyme nuevas inversiones y una ampliación de la capacidad operativa del negocio. ¿Está su empresa en condiciones un crecimiento tan rápido? La profundidad de esos cambios dependerá de su producto y de las exigencias del proveedor. En España han sido famosas las tensiones entre Mercadona y las empresas con las que trabaja. La gran cadena de supermercados exigió durante años grandes inversiones a sus proveedores para que los productos cumplieran unos determinados requisitos, pero tras la llegada de crisis decidió prescindir de algunos de ellos. ¿Merece la pena el riesgo de realizar inversiones millonarias para suplir una demanda que puede acabarse de un día para otro?

El mimo sobre los productos y servicios que presta una pyme puede estar en peligro al trabajar para una gran empresa. Convertirse en proveedor internacional significa, entre otras cosas, competir en precio. ¿Puede permitírselo sin rebajar la calidad de sus productos?

El cambio constante es otro de los retos. El famoso lema de renovarse o morir es aún más necesario cuando se trata de tener contento a un gran proveedor y diferenciarse del resto de la competencia.

Finalmente, una buena negociación va a ser la clave de su éxito. La gran empresa jugará la baza de que si usted no acepta sus condiciones, pasará al siguiente de la lista. Esquive la presión y juegue a la contra. Si está negociando es porque su producto o servicio les interesa. Por ejemplo, a cambio de un descuento excesivo en el precio puede negociar un pedido ajustado con el que su sistema de producción esté cómodo y no presione en exceso al resto de líneas de negocio. Porque algo que no debe olvidar es al resto de sus clientes. Concentrar su negocio en una única multinacional puede ser una bomba de relojería.

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¡Cuidado! los impagos a pymes van a aumentar en Europa

La crisis no da tregua. Desde que empezó en 2007 la morosidad ha sido un caballo de batalla para todas las empresas, pero fundamentalmente para las pymes. Junto a la restricción del crédito, el retraso en los cobros se ha convertido en el factor causante de la desaparición de muchas de ellas. Pues bien, ahora habrá que tener más cuidado que nunca y no solo con los clientes españoles sino con lo de cualquier punto de Europa donde intentemos vender nuestros productos.

Efectivamente, por si había pocos problemas para las pequeñas y medianas empresas, ahora los expertos están convencidos de que los impagos en Europa aumentarán durante los próximos meses. Concretamente, esto se producirá sobre todo en las hipotecas, en los créditos para la adquisición de automóviles y en otros productos de crédito. Así lo pone de manifiesto la tercera oleada del Estudio sobre Riesgos de Crédito, realizada entre profesionales europeos de gestión de riesgos financieros, un informe impulsado por la Asociación Europea de Marketing Financiero (EFMA) y el proveedor tecnológico FICO.

En concreto, los gestores prevén que se produzca un aumento en el número de consumidores que tendrán problemas a la hora de enfrentarse a sus pagos a crédito. Una cuarta parte de los expertos consultados prevé un incremento de descubiertos y de los impagos en créditos a pymes o en tarjetas de crédito. Para coches e hipotecas, un tercio de los consultados considera que se incrementarán los impagos. Y solamente el 13% de las respuestas indican esperanza en la mejora de la situación.

Tristemente en España las empresas, sobre todo pymes y autónomos, conocen muy bien a donde les pueden llevar los retrasos a la hora de cobrar las facturas a sus clientes. Y eso a pesar de que en julio de 2010 entró en vigor la Ley de Morosidad, que fijaba unos plazos máximos de 60 días para los pagos de empresas a sus proveedores y de 30 días en el caso de las administraciones públicas, con un periodo de adaptación en ambos casos que se extendería hasta 2013. La norma, además, eliminaba la posibilidad de que las empresas negocien plazos superiores de pago a los fijados por la ley.

Sin embargo, un año y medio después, esa ley que era la esperanza de muchos emprendedores no ha dado los resultados esperados durante 2011 y la morosidad les sigue haciendo la vida imposible. Un estudio de la Federación Nacional de Asociaciones de Trabajadores Autónomos (ATA) revela que el tiempo medio de pago tanto del sector público como del privado en España se fija en 103 días, una cifra sólo superada en Europa por Grecia (125 días) y que está muy por encima de la media europea (62 días). Las pymes han reclamado ya al nuevo Gobierno de Mariano Rajoy mano dura contra las empresas morosas y están esperando a que se apruebe un reglamento sancionador estricto.

Por lo menos, de las situaciones difíciles es de donde más se aprende y, desde 2008, la mayoría de los profesionales europeos ha realizado cambios en la gestión de los riesgos para afrontar la crisis económica. Su enfoque hacia esta actividad es ahora mucho más disciplinado que hace tres años y son capaces de adoptar nuevas políticas más rápidamente. Además, toman las decisiones tras un análisis más exhaustivo sobre la capacidad de endeudamiento del solicitante del préstamo.

Y es que buena parte de ellos creen que en los próximos meses el impacto del desempleo sobre su cartera de negocio será creciente y que las condiciones existentes en la eurozona afectarán también a su rendimiento. Pero, al menos, contarán con algo positivo: los ciudadanos europeos están cada vez más concienciados con los impagos y seguramente antepondrán sus pagos a crédito frente a otras obligaciones.