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La buena costumbre de modernizarse continuamente

Modernizarse continuamente es una buena y saludable costumbre y no tiene porqué llevar aparejado acometer una gran revolución en la empresa. Basta con revisar y adaptar de forma periódica algunas de las principales tareas y cometidos que se desarrollan en los distintos ámbitos y departamentos, para que encajen mejor y consigan unos resultados más efectivos. Veamos algunos de los principales puntos a tener en cuenta.

 

Potenciar estudios y ventas. Una buena vía para mejorar las ventas es potenciar los estudios de mercado y observar con frecuencia las actitudes y costumbres de los clientes, con el fin de adelantarse a sus necesidades y crear nuevos productos y servicios que les puedan satisfacer adecuadamente. Esto permitirá a la empresa actualizar sus ofertas, lanzar otras nuevas y corregir las desviaciones o errores que se pudieran producir en algunos casos. Los estudios de mercado y el análisis continuo de los clientes pueden ir acompañados, además, de otras actuaciones como la optimización de los equipos de ventas y la potenciación de los canales de comercialización, extendiendo en mayor medida, por ejemplo, el uso del comercio electrónico.

 

Reducir costes y mejorar la gestión. Las empresas que buscan maximizar beneficios saben que deben aumentar sus ventas a la vez que reducen costes, algo que solo se puede lograr mejorando la gestión. Para ello, es imprescindible optimizar al máximo todos los procesos y afinar en el control de costes. Una buena estrategia para conseguirlo es el benchmarking, que permite contar con buenas referencias para los productos, servicios y procesos de trabajo, gracias al conocimiento de las mejores prácticas del mercado. Otra estrategia interesante es implementar homologaciones y certificaciones, algo que no solo mejorará el funcionamiento de la compañía sino que también potenciará la confianza entre clientes y consumidores.

 

Nuevas ideas de marketing. La mejor fórmula para atraer nuevos clientes no es bajar precios, sino renovar la oferta y ofrecer productos más atractivos. Solo así se podrá aumentar la competitividad sin que se resienta la rentabilidad a corto y medio plazo. No obstante, también se puede utilizar en un momento dado la aplicación de descuentos y ofertas económicas puntuales, en forma de revulsivo, con el fin de atraer a más clientes. Otra estrategia para potenciar las ventas es trasladar las campañas de marketing de la compañía a los dispositivos móviles y a las redes sociales, incluyendo comunicaciones, concursos y otras actuaciones en la web, Twitter, Linkedin, Instagram, u otras redes dependiendo del mercado al que nos dirijamos.

 

Recursos humanos y externalización. La renovación generacional es un elemento fundamental en la modernización de las empresas, ya que los empleados más jóvenes aportan cada vez mayor conocimiento e innovación. Por eso, es básico dedicar una atención especial al funcionamiento del departamento de recursos humanos de la compañía, que debe esforzarse por descubrir continuamente nuevos talentos y formarlos posteriormente de forma adecuada. Pero como no siempre es posible contratar nuevo personal, otra fórmula interesante es la externalización de algunas tareas y la contratación de asesores externos, que seguramente aportarán nuevas ideas y perspectivas al negocio.

 

Utilizar eficazmente la tecnología. Hoy en día, la tecnología está presente en todos los ámbitos de la empresa, pero su funcionamiento ha de ser eficaz y su presencia debe tener unos objetivos concretos. No hay que olvidar que se trata de un medio para conseguir unos fines, no de un fin en sí mismo, por lo que debe servir para que el negocio funcione de forma más fluida. Una vez que esto está claro, la compañía ha de valorar la inversión que le conviene realizar en aplicaciones, bases de datos, teléfonos inteligentes y otros elementos, y no dudar a la hora de acometerla.

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Avalmadrid apoya a las pymes con Líneas Financieras Bonificadas

Avalmadrid, la Sociedad de Garantía Recíproca adscrita a la Comunidad de Madrid, va a incentivar la inversión de las pymes de dicha comunidad a través de Líneas Financieras Bonificadas. Gracias a las mismas, el empresario conseguirá un ahorro considerable en el coste financiero al existir una bonificación de un punto en el tipo de interés nominal. Asimismo se bonifica la comisión de apertura de la entidad de crédito, el coste de aval y la comisión de estudio. Así, por ejemplo, en una operación media de 100.000 euros a siete años, el empresario se puede ahorrar un 11% en el coste financiero de la operación.

 

Modernización y competitividad

Cinco son las principales Líneas Financieras Bonificadas cuyo fin es promover la modernización y la competitividad de las pymes madrileñas con una financiación preferente en coste y plazo. El Plan Renove de Maquinaria Industrial, por ejemplo, financia inversiones en maquinaria u otros equipos productivos, equipamiento informático vinculado al proceso productivo e instalaciones vinculadas a dicha maquinaria, que utilicen tecnologías de alta eficiencia o la mejor tecnología disponible con el objetivo de reducir el consumo energético y las emisiones de dióxido de carbono. También se contemplan inversiones correspondientes a proyectos y actuaciones de carácter medioambiental, de prevención de riesgos laborales, mejora de la seguridad en las instalaciones…

Otra línea está encaminada al fomento de proyectos de innovación, con especial atención a los sectores aeroespacial, biotecnología y TIC´s, para financiar inversiones en maquinaria y bienes de equipo, instalaciones vinculadas a las inversiones, la implantación de nuevos procesos productivos que supongan una mejora tecnológica cualitativa y apreciable o inversiones en I+D+i.

El Plan de Modernización y Promoción del Comercio, por su parte, tiene como objetivo la  financiación del equipamiento comercial, de maquinaria y útiles de producción, la realización de inversiones en activo fijo y el activo circulante vinculado a las realización de estas inversiones. Al mismo pueden acceder tanto pymes comerciales como de hostelería, de servicios vinculados al comercio, farmacias, gimnasios, pymes de artesanía y empresarios individuales.

Mientras que la Línea de apoyo al sector turístico está dirigida a las pymes que se dediquen al alojamiento (hoteles, pensiones, apartamentos…), la restauración (restaurantes, cafeterías y bares) y la intermediación (agencias de viajes).

Por último, y para aquellas pymes que no puedan acogerse a las líneas ya mencionadas, se ha desarrollado el Plan para el fomento de la inversión productiva.

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La sucesión en las pymes familiares, ¿una opción para combatir la crisis?

Entre los expertos que imparten conferencias y escriben artículos exponiendo los problemas y las recetas para sacar a la pequeña empresa del atasco en que le ha metido la crisis económica y financiera, surge con frecuencia la necesidad de “modernizar” las pequeñas empresas. Hacerlas más competitivas, buscar nuevos mercados, ofrecer nuevos servicios… y, cómo no, introducir a las pymes en el mundo de Internet. Puede parecer un reto demasiado grande para algunos emprendedores ya veteranos, cuyos negocios familiares no pasan por su mejor momento.

Una solución que todos los asesores subrayan en sus recomendaciones es la de introducir gente joven, preparada y con nuevos puntos de vista. En las empresas familiares, este proceso de incorporar nuevos ejecutivos puede solaparse con el proceso sucesorio. Es más, sería lo deseable. Sin embargo, los fundadores suelen ser reticentes a entregar el control absoluto de la compañía. No fijan fechas o dilatan el momento de encauzar la sucesión con sus hijos y otros herederos. Esta actitud disuade generalmente a los posibles candidatos a postularse para el cargo y les empuja a buscar trabajo fuera de la empresa familiar o, lo que es peor, permanecer en la compañía sin poder desarrollar sus proyectos ni dar pie a sus ambiciones.

La sucesión en la pyme: ese tema tabú

La sucesión en las empresas familiares suele ser un tema tabú que no se aborda hasta que no queda más remedio. La mayoría de las veces: cuando se acerca la edad de jubilación el fundador o los fundadores. Entonces se rompe el círculo mágico y nos damos cuenta que queda poco tiempo, que tendríamos que haber programado este proceso con más esmero, para asegurar la continuidad de la empresa familiar y ser justos en el reparto de la herencia entre nuestros descendientes. Los expertos cifran entre cinco y siete años, el proceso de entrega de testigo de gestión en la empresa familiar. Por ello, recomiendan involucrar a los herederos en el negocio familiar y dar máxima prioridad a la formación de los nuevos líderes.

Los empresarios familiares tienen que tener en cuenta que sus fábricas, sus agencias, sus comercios viven un tránsito hacia una nueva era industrial: la de las tecnologías de la comunicación y la información. Además, esta adaptación se produce en medio de una creciente globalización comercial, con la crisis económica en los países occidentales y con una tremenda sequía del crédito.

El primer relevo, la principal causa de fracaso

Si nos atenemos a las estadísticas, ocho de cada diez empresas familiares fracasan cuando son heredadas por los hijos de los fundadores, mientras que nueve de cada diez desaparecen en la tercera generación, concluye un reciente estudio de PwC. En muchos casos es por falta de interés de los sucesores y por disputas familiares. Pero en otros, es por un proceso de decadencia de la compañía familiar favorecido por una marcada resistencia al cambio.

Involucrar a nuestros hijos en los nuevos proyectos de nuestra compañía, pedir su ayuda en los encargos que hacemos a nuestros proveedores tecnológicos puede ser la diferencia entre dejar que nuestro negocio languidezca en medio de la recesión que se avecina o que, por el contrario, encuentre savia nueva que consolide la marcha del negocio. Los asesores de empresas familiares recomiendan a los fundadores de las empresas que elaboren un protocolo familiar en el que se aborden las siguientes cuestiones:

  • Implicar a todos los herederos en el proceso de sucesión.
  • Designar a los candidatos y establecer los criterios y las etapas de la sucesión.
  • Definir las funciones y la jerarquía de cada miembro familiar contratado en la empresa.
  • Definir cuál será la relación de los gestores con los demás socios de la empresa (composición del consejo de administración).
  • Encargar a profesionales del derecho el estudio del testamento de los fundadores.
  • Evaluar las ventajas y las desventajas fiscales de la herencia en vida (donación).
  • Incluir el proceso de sucesión en el plan estratégico de la compañía.
  • Diferenciar el patrimonio de la empresa con el patrimonio de los integrantes de la familia.
  • En el caso de varios fundadores se debe acometer este proceso con todos los descendientes de los actuales gestores y accionistas.