Entradas

amapola

Cuatro formas de diferenciarse de la competencia

amapolaUna de las mejores maneras de llamar la atención de los clientes es diferenciarse claramente de la competencia, una estrategia que puede llevarse a cabo de diversas maneras. Veamos cuatro de las que resultan más eficaces: especializarse en un tipo de productos, ofrecer un servicio exclusivo, dirigirse a un segmento de cliente determinado y ofrecer precios económicos.

 

Especializarse en un tipo de productos. Dice el refrán que quien mucho abarca poco aprieta. Por eso, acotar el terreno y centrarse en un tipo de productos o servicios puede resultar más rentable que intentar vender cualquier cosa. Entre las ventajas que tiene esta estrategia está que nos convertirá en expertos de nuestro ámbito, tanto en lo relacionado con la oferta de productos en ese segmento determinado como en el conocimiento y especialización que alcanzaremos.

 

Algo que resultará muy interesante y atractivo para los consumidores que sabrán apreciar el ‘expertise’ que ofrece nuestro establecimiento. Una vez que hayamos conseguido este posicionamiento prioritario entre el público será, incluso, más sencillo realizar aumentos en los precios, ya que éstos se entenderán como una consecuencia lógica del valor añadido que estamos proporcionando.

 

Ofrecer un servicio exclusivo. El carácter impersonal de hipermercados y grandes almacenes lleva a muchas personas a preferir acudir a su tienda del barrio de toda la vida. En ella no buscan únicamente buenos productos, sino también la relación personal con el vendedor que, además de ser probablemente simpático, le aconsejará sobre el mejor género del que dispone e, incluso, será capaz de establecer una conversación y preguntar por la familia.

 

Algo tan simple como esto constituye otra de las formas de diferenciarse de la competencia. Es decir, preocuparnos por nuestros clientes y cuidar en extremo el servicio que les damos, algo que con toda seguridad quedará grabado en el recuerdo de muchos de ellos y se convertirá en un elemento decisivo para que vuelvan a visitarnos.

 

Dirigirse a un segmento de cliente determinado. Algunas de las ventajas que comentábamos antes cuando hablábamos de especializarse en un tipo de productos, las podemos encontrar también si nos dirigimos a un segmento de cliente determinado. Sólo que en vez de convertirnos en especialistas y expertos en un tipo de producto lo haremos en un segmento de cliente. Además, conocer bien a ese segmento de público al que nos dirigimos nos capacitará para conocer sus gustos y preferencias y, consecuentemente, poder atender en todo momento sus necesidades.

 

En este sentido, la mejor estrategia es tomar una actitud proactiva, preguntando a los consumidores e interesándonos por la evolución de sus gustos y necesidades; informándoles con antelación de las nuevas tendencias que llegarán al mercado; y realizando las correspondientes sugerencias.

 

Ofrecer precios económicos. Aunque quizás sea una de las más efectivas a corto plazo, se trata de una estrategia que hay que aplicar siempre con cuidado para que no provoque efectos negativos en la imagen del establecimiento. No se trata de reducir precios para conseguir muchos más clientes de forma rápida, sino de posicionar nuestro comercio en un atractivo segmento low-cost, sin que esto implique ninguna reducción significativa de la calidad de los productos.

 

En contraposición a esta decisión, también existe la contraria. Es decir, posicionarnos en un segmento de altos precios, con lo que limitaremos nuestra clientela a aquellas personas que busquen la exclusividad. Eso sí, lógicamente la oferta deberá ir a la par y estar formada por una gama de productos y servicios de alta gama, capaces de satisfacer las expectativas de este nuevo tipo de público.

formas_exportar

Las 3 formas de exportar a nuevos mercados

El éxito de una empresa en un nuevo país puede depender de la fórmula que utilice para entrar en él. Una vezrealizados los estudios pertinentes y desarrollados los planes de marketing correspondientes, la compañía se encuentra ante uno de los mayores dilemas: cómo exportar, es decir, cómo abordar el nuevo mercado. Un objetivo que puede conseguir a través de diversas fórmulas. Veamos las tres principales.

 

Exportar directamente los productos y servicios. Es una de las fórmulas más sencillas y por la que muchas firmas prefieren empezar su aventura internacional. Eso sí, en primer lugar, la empresa debe estar inscrita en el Registro Especial de Operadores de Comercio Exterior (REOCE), del Ministerio de Economía y Competitividad, con el fin de poder solicitar autorización para las operaciones de exportación y expedición, de importación e introducción así como de corretaje o intermediación, de materiales, productos y tecnologías.

 

Pero cumplir los trámites legales y administrativos no es suficiente para triunfar. También es conveniente observar y estudiar con detenimiento los productos que la competencia ha desarrollado y ofrece en el país al que se quiere acudir. En este punto, sería de gran ayuda que algún directivo se desplazara allí para comprobar in situ la situación. Si esto no es posible o resulta demasiado costoso, siempre queda la opción de consultar a profesionales y asesores, o hablar con algunos de los potenciales nuevos consumidores. De esta forma, podremos diferenciarnos y aportar un valor añadido, que sea atractivo para el mercado de ese territorio, adaptando nuestros productos o servicios, si fuera necesario.

 

Unirse a un socio local. Otra fórmula eficaz para presentar rápidamente nuestros productos ante los consumidores de otro país es llegar a un acuerdo con un socio local. Se trata de un método muy atractivo para los mercados más complejos, ya que facilita notablemente el conocimiento de la legislación, costumbres y, en definitiva, de las reglas del juego con las que nos vamos a encontrar. Además, permite un rápido acceso a los posibles clientes.

 

Pero, ¿dónde buscar al mejor socio? Una buena estrategia es acudir a internet, donde encontraremos miles de profesionales y empresas que pueden convertirse en buenos compañeros de viaje. Otra posibilidad es la ofrecida por ferias monográficas o sectoriales, encuentros de exportadores y otro tipo de eventos y reuniones, a las que acuden habitualmente numerosos empresarios de diferentes partes del mundo, que pueden terminar siendo interesantes socios internacionales.

 

Acuerdo con distribuidores. Aliarse con un socio para entrar en un nuevo mercado puede resultar una estrategia demasiado complicada para algunas empresas, que prefieren acuerdos más limitados o puntuales. En este caso, una buena fórmula para cualquier compañía consiste en firmar un contrato bilateral con un distribuidor, por el que éste se compromete a comprar los productos de ésta y revenderlos en el nuevo país. El acuerdo podrá ser exclusivo o no, una cuestión que suele depender de factores como el tipo de producto, sus características, el tamaño del mercado, etc.

global_marketing

¿Por qué falla una estrategia de marketing global?

Hace unas semanas te contamos en este blog que para triunfar en el mundo de la exportación mundial había que convertirse en un verdadero golbal soucer. Como vimos, pensar en global tiene muchas ventajas para los negocios internacionales. El problema es que algunos empresarios confunden global con igual y aplican una misma estrategia para áreas de negocio que necesitan diferenciación.

Esto es especialmente llamativo cuando se analizan las políticas de marketing. Si en un área de la empresa hay que pensar en global, pero actuar en local esa es la de marketing y ventas. Muchos fracasos en el lanzamiento de productos o servicios a nivel mundial son fruto de errores en este enfoque. Por ejemplo:

1. No identificar el mercado con exactitud.  Cometer el error de pensar en el mercado latinoamericano como un todo, cuando solo se tienen negocios en un país. Cada país tiene su idiosincrasia y cada mercado sus normas y estilos.  Si nunca pensaría en aplicar la misma política del marketing en toda Europa, solo el desconocimiento puede hacer creer que sí funciona para todo Latinoamérica, o África o incluso Asia. Incluso en China es recomendable estudiar la región concreta en la que se quiere hacer el negocio para adaptar las estrategias de venta.

2. Despreciar a los competidores locales es otro de los grandes errores de marketing global. Muchos estudios de mercado cuando identifican un nicho de negocio en un país extranjero se limitan a comparar la actividad con la de otras empresas internacionales, despreciando la presencia y estrategia de los empresarios locales. Tal vez sean pocos y el negocio les supere, pero sin duda son los que mejor conocen cómo funciona su mercado. Estudie sus estrategias con detalle.

3. Olvidar los datos internos de la compañía al hacer el estudio de mercado. Las prospecciones para conocer la realidad de un mercado nuevo suelen recurrir a fuentes de datos externas de organismos, empresas especializadas en riesgos internacionales, etc. Todos ellos ofrecen información genérica que puede ser enriquecida con la experiencia interna de cada compañía, combinando esa información genérica con las reacciones habituales de los clientes a las campañas de marketing realizadas. De esta manera, el estudio queda mucho más individualizado, seguro será mucho más útil.

4. Colocar productos idénticos en mercados distintos. Grandes multinacionales como McDonald se jactan de ofrecer el mismo BigMac en todo el mundo. Incluso se ha desarrollado un índice BigMac para medir la evolución del PIB mundial a modo de comparación. Pero lo cierto es que la experiencia de entrar en un McDonald español o en uno chino, estadounidense o ruso dista mucho de ser idéntica. La marca tiene un concepto base, pero adapta su productos a los gustos de cada país, porque sabe que así su aceptación es mucho mayor. Muchas pymes se olvidan de esto. Tal vez, obcecadas en las bonanzas de sus productos.

5. En línea con lo anterior, conviene recordar que la globalización tiene sus peculiaridades y aunque, por ejemplo, las redes sociales son un fenómeno mundial, no todas triunfan igual en todos los países.  Unos son más fans de Facebook, en otros arrasa Twitter. De la misma forma, la formación en nuevas tecnologías no es homogénea en todo el planeta.  Esto es importante a la hora de presentar todo tipo de productos, pero sobre todo los tecnológicos que tendrán que estar adaptados a las demandas de cada área. Pasarse de novedosos puede ser tan ruinoso como ofrecer un producto demasiado anticuado para lo que los consumidores del nuevo mercado están acostumbrados.

6. No ceder el liderazgo a los equipos locales. Está claro que un error garrafal en cualquier aventura internacional es dirigirla desde la sede central, pero tan erróneo como eso es no confiar en los profesionales contratados en el destino. En todas las áreas tienen mucho conocimiento que aportar pero especialmente en marketing. Poner un ladrillo no difiere mucho de cómo se hace en Madrid  a cómo se hace en China. Pero seguro que hay un abismo en las técnicas de venta de una vivienda.

7. No cuidar el idioma. Parece de Perogrullo, pero es un error muy habitual el de no cuidar los contenidos a través de los que se difunden los mensajes en los países en los que se quiere exportar.  La mayoría de las compañías solucionan el problema de la internacionalización con la creación de documentos y páginas web en inglés. Pero si realmente se quiere conquistar al consumidor de cualquier lugar del mundo, no hay mejor herramienta que su propio idioma hablado o escrito con delicadeza. El traductor de Google, en este caso, no puede ser ninguna referencia.

empezando

Cómo desarrollar con éxito una web

Muchos son los motivos que pueden llevar a una emprendedor a desarrollar un web: crear o ampliar un nicho de mercado, mantener un contacto directo con los clientes, saber cuáles son sus necesidades y satisfacerlas… Pero a la hora de vender productos y servicios por internet en muchas ocasiones se producen errores fácilmente reparables. Por ejemplo, no hacer un  plan de empresa para la tienda online, comenzar un proyecto nuevo sin haber asentado el anterior, o pensar que por el simple hecho de estar posicionado en la red, los clientes llamarán a nuestra puerta a miles.

Como en todo negocio se necesita un buen plan de marketing. Pero, antes de ello, hay que tener muy claro cuál es el objetivo de la página a desarrollar. Y este debe estar plasmado en el plan de negocio.

Otro fallo bastante habitual es pensar que “copiando y pegando” el catálogo en papel en el mundo virtual está todo hecho. Una “trampa” demasiado habitual en la que se suele caer con bastante frecuencia. Que la web sea bonita es importante. Pero sobrecargarla de elementos, de colorido que da vistosidad pero sin contenido, puede ser contraproducente, según señala Javier Escribano en su libro ‘Vender en Internet‘. El cliente no solo busca que le intriguen. Su interés también se centra en la facilidad de navegación, en las respuestas que obtiene a sus dudas, o en la calidad que se le ofrece.

 

Camino a seguir

Con todo bien definido, lo primero que hay que hacer es registrar el dominio. Para aquellas personas no duchas en el tema, se trata del nombre con el que nos dirigimos a nuestros clientes a través de la web. Lo aconsejable es que sean nombres cortos, fáciles de memorizar, con palabras claves y directas que nos identifiquen (si vendemos churros, mejor poner churrosperez, que no lafabricaartesanadeharinas). Esta es una de las recomendaciones que da Javier Gosende en ‘El libro blanco del emprendedor web’. Pero hay más. También hay que comprobar que el nombre ya no está en uso. Para que funcione, tiene que estar alojada en un sitio web. ¿Cómo? Gestionando el hosting o alojamiento a través de otra empresa especializada en el área. Existen diferentes tipos de hosting: uno consiste en alojar en un mismo servidor a varios tipos web separados por carpetas, en otras ocasiones se aloja en un único sitio web, etc.

Llegados a este punto, hay que tener en consideración las prestaciones que los diferentes tipos de hosting nos pueden aportar. Se puede dar el caso de que una vez alojado el servidor, el sitio web ocupe un determinado número de megabytes en el disco duro. Cuanto más grande sea, más caro será. En el precio también juega un papel importante la cantidad de información que se podrán descargar los usuarios en gigabytes al mes. Si el sitio tiene mucho tráfico, una de las consecuencias es que consumirá más ancho de banda y, por tanto, el precio de la cuota mensual de alojamiento de la web será más caro. ¿Otros factores? El servicio de atención al cliente que se quiera prestar, los buzones de correo disponible, si tendrá o no base de datos y, por supuesto, el precio.

super

Los mejores compañeros del producto

El mercado es cada vez más sofisticado y disponer de un buen producto ya no es suficiente. Éste debe contar con algunos otros compañeros de viaje, que atraigan la atención de las personas potencialmente interesadas en comprarlo y que faciliten la conversión final de éstos en clientes. Pero ¿cuáles son los acompañantes más atractivos que debe tener un producto? Pueden ser muchos, pero no hay duda de que entre los principales se encuentran el envase, la publicidad añadida, el diseño, el precio y el posicionamiento.

 

-Envase. El producto es fundamental, pero el envase en el que se presenta y comercializa también. Su importancia tanto para las marcas como para el consumidor ha sido creciente en los últimos años. No hay más que observar la evolución de las botellas de las más conocidas compañías de refrescos o de determinados frascos de perfume. Y, por ejemplo, utilizar un bote de plástico o cristal para vender determinadas prendas de vestir en vez de una caja de  cartón puede aumentar su atractivo. En sectores como la alimentación el recipiente elegido puede contribuir a potenciar una imagen más natural o ecológica. Por otra parte, el hecho de que el envoltorio en el que se presenta un producto pueda tener una utilidad posterior se convierte en un elemento interesante para el cliente.

 

-Publicidad añadida. El envase contiene el producto, pero también puede servirnos para insertar en él otros elementos publicitarios que lo promocionen o que informen sobre ofertas de la misma marca. Es importante pensar bien qué elementos son más efectivos y qué textos, gráficos e ilustraciones aumentan el atractivo y la eficacia, por ejemplo etiquetas, folletos, libros de instrucciones, etc. Todos ellos servirán no solo para informar puntualmente al cliente sobre las características de lo que está comprando, sino que se convertirán en un buen canal publicitario, a veces todavía poco aprovechado por algunas empresas.

 

-Diseño. El diseño es vital para conseguir una buena imagen. Los colores que utilicemos tanto en el propio producto como en el envase que lo contiene aumentan o disminuyen su atractivo. Por ejemplo, si la oferta va dirigida a niños, los tonos vivos y llamativos pueden ser de gran ayuda para atraer la atención de los más pequeños. Hay empresas que cuentan con importantes equipos de marketing o con la ayuda de agencias de publicidad externas, pero otras no disponen del suficiente presupuesto y únicamente utilizan el sentido común. Muchas veces basta solo con esto.

 

-Precio y posicionamiento. No siempre triunfa lo más económico. Hay clientes que prefieren pagar un poco más por una oferta de calidad o que les ofrezca más confianza. Por eso, para fijar el precio de venta de un producto hay que tener en cuenta múltiples factores como a qué tipo de público va dirigido y cuál es la cantidad máxima que éste estaría dispuesto a pagar. El precio también puede ser una característica del posicionamiento que aspire conseguir el producto y una característica que lo diferencie de la competencia. Algunas marcas han decidido contar con un perfil caro y de calidad, mientras que otras prefieren situarse en el ámbito del low cost, pero tambiénde la originalidad, de la novedad o de cualquier otra seña de identidad que las haga diferentes.

f1

Así debe ser tu ‘carrera’ en las redes sociales

Es un hecho: las empresas, cada vez más, otorgan una mayor importancia a su presencia en las redes sociales. Según el informe ‘Social Media 2014’, elaborado por Online Business School (OBS), las mismas aumentaron su inversión en este apartado un 24% durante 2013. Pero, ¿es acertada esa inversión? ¿Saben el camino a elegir? ¿Les sirve para avanzar, o es dinero mal aprovechado?

 

Una carrera de fondo

Para diseñar una buena estrategia de ‘social media’, lo primero que hay que hacer es definir bien cuáles son las metas a las cuales se quiere llegar. Arrancar sin saber dónde está la bandera a cuadros es contraproducente. Tanto, como no saber cuál será el vehículo, o vehículos, que vamos a utilizar para llegar a ese fin. A continuación, hay que tener muy claro qué “combustible” será el apropiado, y qué nos puede hacer “pinchar”. Y tener alternativas por si lo que hemos preparado acaba “calándose”. Es decir, no hay que tener un único plan. Un plan B, o un plan C, serán de gran ayuda.

En esta particular “carrera” hay que mirar quiénes serán nuestros competidores en la web social, sus “armas”, cómo nos ven, si nos identifican con “el enemigo a batir”, o un rival de poca monta. En ocasiones, será importante saber en qué línea de salida queremos estar. Porque puede que no nos interese correr todos los “grandes premios”. ¿Y tu equipo? Las campañas, las herramientas, la productividad… depende de él. Rodéate de buenos mecánicos, que conozcan pieza a pieza tu “vehículo social”, y que lo tengan siempre a punto. Y no te olvides de los estrategas, los que definirán la forma de correr, en qué circuitos, y a qué velocidades. ¿En qué redes sociales debes estar? ¿Te interesa tener un blog propio? ¿Ofertas, promociones, descuentos, publicidad offline…? Llegarás al éxito si tu comunidad crece, si ocurren interacciones, si la gente habla en el plano online y offline, si aumenta el tráfico hacía tu web o tu blog… ¡Enhorabuena!

 

Pinchazos inoportunos

Son varias las causas que pueden hacer que todo lo que has planificado acabe no teniendo el resultado esperado. Una de ellas es la falta de estrategia. Muchas empresas se apuntan a la “carrera” simplemente porque la competencia también lo ha hecho, no porque realmente les apetezca. Otra es pensar que con “un poquito por aquí, y otro poquito por allá” (es decir, estar en Facebook y en Twitter, por ejemplo), es suficiente. No se trata solo de estar, sino de estar vivo, muy vivo. Si nos dejamos llevar por esta forma de pensar el resultado será una pérdida de competitividad y menor capacidad de crecimiento. Y todo por haber dejado en manos inexpertas la gestión de los perfiles corporativos. Que sean fácil de usar no significa que estén al alcance de todos. Siempre habrá “pilotos de primera y de segunda división”. Personal no cualificado a los mandos es sinónimo de fracaso, de dejar el “vehículo” aparcado en boxes sin cruzar la línea de meta.

Otro error es echar todas las culpas al “piloto”. Al igual que en una escudería de Fórmula 1, todos los miembros de la misma son partícipes del éxito o del fracaso. Las marcas, o las empresas, deben entender el plan de forma transversal, y pensar que afecta a todas las áreas de negocio. “Uno para todos, y todos para uno”, que dirían los Mosqueteros. Y no dormirse en los laureles. Un triunfo en un gran premio no significado que se ha ganado el mundial. El mercado cambia, las necesidades de los usuarios y consumidores también, y hay que ir realizando nuevas acciones para que sigan con nosotros. Una labor en la que saber escucharles, entender lo que nos dicen a través de las redes sociales, es vital.

risk

¿Cuál es tu mapa de riesgos?

¿Has perdido alguna vez las llaves y no has podido entrar en casa?, ¿te han robado el móvil y has visto volar el número de teléfono de todos tus amigos? La vida está llena de peligros, igual que los negocios. Por eso el emprendedor también debe ser previsor y plantearse lo antes posible cuál es el mapa de riesgo de su empresa.

 

Para hacerlo adecuadamente, lo primero que necesita es conocer exactamente a qué amenazas se enfrenta ésta, cuáles son los principales riesgos que la acechan y los que podrían tener peores consecuencias en caso de que derivaran en un verdadero problema; pero también cuáles son los riesgos secundarios y los menos evidentes, ante los que tampoco hay que bajar la guardia.

 

La mejor forma de conseguir una visión clara y rápida es elaborar un mapa de riesgos, en el que se detallen todos los peligros y amenazas existentes, se analicen la dimensión y la cualificación de cada uno de ellos y se planteen simulaciones y test de carácter extremo, así como otro tipo de herramientas que se usan habitualmente en el ámbito de la prevención y que determinan y calculan la probabilidad y el valor de las posibles pérdidas a las que está exponiendo la empresa y el negocio. El mercado ya ofrece herramientas que, por ejemplo, permiten a las empresas tener controlada su cartera de clientes en todo momento, conociendo su capacidad de pago y su nivel de riesgo. Es lo que llaman “Risk Management”.

 

En el mapa de riesgos deben estar representadas todas las amenazas a las que se ve expuesta una empresa; y, además, se ha de detallar la probabilidad que existe de que cada una de ellas se convierta en una realidad y, por lo tanto, en un problema o en un accidente. Pero el diagrama también tiene que explicar el impacto que podrían tener esas amenazas sobre el negocio y el funcionamiento de éste, así como el grado de control que existe sobre todas ellas. Las distintas zonas del mapa de riesgos se suelen representar con diferentes colores, rojo para las más expuestas y verde para las más seguras.

 

El diagrama también debe detallar los planes de acción que tiene la empresa para mejorar la eficacia de los controles y prever la creación de otros nuevos, sobre todo los que afectan a las amenazas más peligrosas. Y ha de prever también la actualización periódica del mapa de riesgos, asegurarse de que se cumplen los planes de acción programados y reportar la evolución de los diferentes riesgos.

 

Entre los peligros que hay que tener en cuenta a la hora de elaborar el mapa de riesgos de una empresa se encuentran los derivados del mercado, de la gerencia del negocio, los operacionales y otros de carácter general.

 

Peligros del mercado. Los riesgos de mercado son los que llegan de la mano de las variaciones económicas del entorno, ajenas a la empresa y que no pueden ser controladas por ésta, pero que pueden causarle graves pérdidas. Hablamos, por ejemplo, de la inflación, los tipos de interés y de cambio, medidas económicas del gobierno, etc.

 

Riesgos gerenciales. La existencia de un mayor o menor número de riesgos gerenciales  depende de la propia empresa, de la capacidad del negocio y de los riesgos que ésta quiera asumir. Ya se sabe, el que no arriesga, no gana… Lógicamente, estos riesgos dependerán de la estrategia de la compañía, de sus políticas de actuación e inversión, de sus pretensiones de crecimiento, de su liquidez…

 

Amenazas operacionales. El día a día de un negocio puede sufrir también muchos riesgos y amenazas directas e indirectas. Por ejemplo, los fallos en algunos procesos internos o los errores humanos pueden tener consecuencias imprevisibles y acarrear problemas en el funcionamiento normal de la empresa, provocando incluso su paralización, lo que supondría importantes pérdidas económicas.

 

Otros siniestros. Además de todos los riesgos anteriores existen otros que habitualmente es necesario asegurar adecuadamente para no llevarnos ninguna sorpresa desagradable en caso de que ocurra un percance. Entre ellos, se encuentra fundamentalmente la posibilidad de que se produzca un problema, como la rotura de una máquina, un siniestro u otro accidente de cualquier tipo.

precio

Estrategias para fijar precios

Fijar precios puede ser una labor complicada, sobre todo si es la primera vez que se pone cifra al valor de venta de un producto o servicio. Además, ésta puede variar según el momento en que se encuentre la empresa, la situación del mercado o la propia evolución del producto, es decir si éste es una novedad o se trata de un elemento de largo recorrido, de una reposición o de un nuevo modelo.

En principio, según señalan los expertos, los precios pueden ir cambiando a medida que los productos van avanzando a lo largo de su ciclo de vida. Pero de lo que no hay duda es de que el momento más complicado es la primera fase, la de introducción, ya que es entonces cuando hay que echarse a la piscina a la espera de conocer cómo reaccionará el público.

 

Si nos hemos pasado en el precio nos daremos cuenta rápidamente porque las ventas no serán las esperadas, pero si conseguimos una gran afluencia de público que literalmente se pega por quitarnos el producto de las manos habremos acertado o… quizás nos hayamos quedado cortos y hayamos puesto un precio excesivamente bajo, por lo que habremos perdido una maravillosa ocasión para rentabilizar mejor el negocio.

 

Como regla general, existen dos estrategias diferentes para definir el precio de un producto en un primer momento, según el objetivo que persigamos. Una tiene como fin rentabilizar al máximo las ventas desde el primer momento; y otra persigue el objetivo de lograr una mayor penetración en el mercado. En el primer caso, los precios que fijará la empresa serán los más altos posibles, con el fin de conseguir el máximo rendimiento en el mínimo tiempo posible. Y en el segundo supuesto se establecerá el mínimo precio posible para lograr aumentar rápidamente la cuota de mercado.

 

Pero, como decimos, los precios pueden ir evolucionando posteriormente de distinta manera. Por ejemplo, algunas empresas ponen precios muy altos a algunos de sus nuevos productos con el fin de que sean adquiridos por los consumidores que cuentan con un mayor poder adquisitivo, atraídos por la novedad y, en muchos casos, la última tecnología. Sin embargo, posteriormente reducen los precios para atraer también a otros posibles compradores.

 

Eso sí, los expertos advierten que esta estrategia sólo puede darse en determinadas circunstancias. En primer lugar, que la calidad del producto que estamos vendiendo y la imagen de marca de la empresa respalden el precio que se pone. En segundo lugar, que los costes de producción de un menor volumen no sean tan elevados que anulen la ventaja de fijar un precio superior. Y en tercer lugar, que no exista la posibilidad de que la competencia ofrezca un precio menor.

 

La segunda estrategia para definir el precio de un producto es conseguir una rápida penetración en el mercado. Las empresas que la utilizan ponen un precio inicial bajo para atraer rápidamente a un gran número de consumidores, mientras que el gran volumen de ventas que consiguen minimiza los costes de producción, lo que permite a en una segunda fase bajar todavía más los precios. Pero para que esta estrategia funcione también deben darse algunas circunstancias: ha de tratarse de un mercado especialmente sensible al precio, para que un precio bajo suponga un mayor crecimiento; los costes de producción y distribución deben disminuir según aumenta el volumen de ventas; y el precio bajo fijado ha de desalentar a los competidores.

crisis

20 píldoras para esquivar la crisis

Sobrevivir a una crisis no lo hace cualquiera. Quien consigue superarla puede considerarse un genio de los negocios. Naturalmente, las raíces de unas crisis y otras son muy diversas, como también lo son las soluciones. De manera genérica, podemos establecer varios momentos de alarma. El primero de ellos se produce a los pocos meses de constituirse la sociedad, cuando no se ven resultados y el capital que nos respalda es escaso. Quien sea capaz de vencer este trance tiene ganada la primera partida. A partir de aquí, el camino se complica. Si el negocio tiene éxito habrá de afrontar una crisis de crecimiento para la que no siempre se está preparado. Por el contrario, si el producto encuentra su techo rápidamente, será necesario poner solucionar al no crecimiento. Desde luego, los peligros son innumerables. A continuación, mostramos una serie de claves para plantarle cara a la crisis. No se trata de recetas mágicas, sino de consejos básicos que servirán para saltar los baches.

 

-Estar atento al mercado en el que desarrolla la actividad la empresa. Si no estamos pendientes de las novedades no podremos estar a la altura de la codiciada competitividad.

-Conseguir información por todos los medios que el empresario tenga a su alcance. Así podrá anticiparse a las tendencias del negocio.

Seguir de cerca a la competencia. Y no sólo a la nacional, también a la global.

-Ser el primero en tener en la mente una categoría o producto nuevo. No hay que dormirse en los laureles. Hay que renovar constantemente.

-Además de una buena idea, hay que contar con recursos económicos para ponerla en práctica.

-No basar el negocio en un producto determinado. Jugárselo todo a una carta es arriesgado.

La diferenciación es fundamental, ya sea por calidad o por precio, para dirigirse a un nicho de mercado concreto.

-Concentrar los productos y recursos hasta conseguir su consolidación. Y eliminar las líneas de negocio que no son rentables.

La reinversión permanente y la reasignación de recursos es clave. También dedicar algún capital a la investigación. Si los recursos son escasos, asociarse y compartir riesgos es una buena opción.

-Para superar los obstáculos iniciales, hay que contar, irremediablemente, con un buen plan de tesorería. En caso contrario, es muy fácil sucumbir.

Adecuar los gastos a los ingresos, no al revés.

-Hay que guiarse por la austeridad y dar mayor peso a los gastos variables.

-El control de los costes fijos es una de las premisas de la empresa competitiva. Recortar todos los gastos superfluos y aquellos que no generen negocio nos ayudará en este sentido.

-A veces, con la vigilancia de los gastos, se pierden de vista los cobros y, naturalmente, se cae en un grave error. Hay que controlar de igual modo cobros y gastos.

-Acortar los cobros y alargar los pagos puede ser un salvavidas.

-Antes de recurrir a los bancos en busca de financiación: renegociar con los proveedores o recurrir al Factoring.

-Para que los impagos no nos abrumen, hay que tener cuidado en la elección de los clientes o transferir el riesgo.

-Estar muy pendiente de la contabilidad. Y hacer un estudio de la fiscalidad más favorable.

-La subcontratación de productos y servicios puede ayudar a cubrir lagunas.

-El buen hacer repercute en la satisfacción de los usuarios. Pero también hay que darle al cliente más de lo que espera.

kuwait

Cómo se pueden beneficiar las pymes de la gira española por Emiratos Árabes y Kuwait

Todos los medios de comunicación informaron la semana pasada de la gira que el Rey y varios ministros han hecho por Emiratos Árabes Unidos (EAU) y Kuwait, enmarcada en una serie de viajes que incluirá a todos los países del Consejo de Cooperación del Golfo. Pues bien, se espera que esta gira promocione y propicie con fuerza, a corto y medio plazo, la participación de grandes empresas españolas en las importantes obras e infraestructuras que se están emprendiendo en aquella zona. Pero no solo las grandes corporaciones podrían verse beneficiadas, sino que también podrían serlo muchas pymes si saben aprovechar la circunstancia. ¿Cómo? Colaborando con ellas.

Las pequeñas empresas pueden complementar a las grandes en las obras que éstas emprendan, ya que muchas de ellas tienen capacidades, servicios y posibilidades de actuación con las que no cuentan los “gigantes”. Además, disponen de una mayor flexibilidad para adaptarse a determinadas situaciones y a los cambios que se puedan  producir; algunas, incluso, tienen mayor capacidad de innovación; y muchas están especializadas en determinados sectores o materias que suponen un valor añadido para firmas de mayor tamaño.

Pero para convencer a las grandes corporaciones de su valor como potenciales socios, las pymes deben poner en valor su capacidad para desarrollar productos y tareas más individualizadas y específicas que las empresas de mayor dimensión, cuyos servicios suelen ser más estandarizados y generalistas. Además, tienen que destacar su utilidad a la hora de colaborar con corporaciones de mayor tamaño, a las que no saldría suficientemente rentable realizar directamente determinadas labores.

¿Cómo hacerlo? Las pymes pueden convertirse en proveedores directos de compañías más grandes. Pero también pueden ofrecer sus productos asociándose con otras pequeñas y medianas empresas y sumando esfuerzos para aportar nuevos servicios. Crear alianzas entre varias firmas para constituir un grupo bien organizado que aporte soluciones interesantes a las corporaciones suele dar buenos frutos. Eso sí, independientemente de la fórmula que se utilice, será básico poner en valor los productos y servicios en los que estamos más especializados y que coincidan con los que necesitan las grandes empresas.

En cualquier caso, será fundamental estar muy al tanto de todas las obras tras las que se encuentran las grandes empresas y segmentar el mercado, detectando las necesidades en las que nuestra firma es especialista. Hay que tener en cuenta que las grandes corporaciones necesitan atender a múltiples frentes, lo que les impide estar pendiente directamente de todos ellos. Disponer de productos y servicios en los que las grandes empresas no estén especializadas puede ser una buena vía de entrar a colaborar con ellas.

Un ejemplo del potencial existente en Emiratos Árabes Unidos y Kuwait es que durante los distintos encuentros que ha mantenido la delegación española en su gira, el Rey y los ministro han destacado la sólida experiencia adquirida por las empresas del sector de la ingeniería civil, reconocida en todo el mundo a través de la concesión de obras emblemáticas, como la segunda fase del Proyecto Haramain (línea de alta velocidad entre las ciudades de La Meca y Medina) o el Proyecto Marmaray (enlace submarino del ferrocarril que une los continentes europeo y asiático), así como en otros proyectos internacionales que sólo en 2013 supusieron licitaciones por valor de cerca de 40.000 millones de euros.

cliente

Decálogo para conseguir buenos clientes

Es muy frecuente encontrar productos en el mercado que se parecen, a veces demasiado, los unos a los otros. El componente que puede diferenciarlos y que hará triunfar a las empresas que lo pongan en marcha será el servicio que añadan a esa mercancía en concreto. Por eso, el servicio, con mayúsculas, debe ser en muchas de ellas el foco de atención. Un desarrollo en el que deben estar implicadas todas las personas y departamentos de la empresa. A continuación mostramos una serie de reglas: las seis primeras se dirigen a aspectos de organización general de las empresas; las cuatro restantes, al aspecto individual de la persona que trata directamente con el cliente. Y valen tanto para las grandes empresas, como para aquella que tenga un solo cliente.

1. Desarrollar como cultura de empresa el sentir orgullo por el buen servicio al cliente. Este es un valor filosófico general que debe impregnar las actuaciones relacionadas con los recursos humanos de la empresa. Desde el más alto cargo, hasta el último de los empleados. Todos deben estar convencidos de la bondad de la práctica diaria de esta aseveración. Debe premiarse y reconocerse la labor más destacada en el servicio al cliente.

2. Plantear la empresa y la satisfacción al cliente desde la óptica de un cliente exigente. La concepción del producto/servicio, su diseño, prestaciones, postventa… debe hacerse pensando en un cliente puntilloso, exigente. Asimismo, debe estar prevista la entrada automática en funcionamiento de mecanismos que resuelvan las eventualidades negativas que puedan presentarse.

3. El servicio al cliente debe primar sobre los beneficios. Puede sonar fuerte, pero es cuestión de plantear la oración por pasiva. Sólo con clientes satisfechos, que hablen bien de la empresa, y a los que se ofrezca un servicio más que adecuado, se tendrá una perspectiva mantenida de beneficios.

4. Facilitar la comunicación interna a favor del servicio al cliente y detectar los posibles fallos. Es malo perder clientes por fallos en el servicio, pero dramático no saber por qué se pierden.

5. Favorecer el trabajo de las personas que actúan en la primera línea de servicio al cliente. La organización deberá poner en manos del personal que trata directamente con el cliente todos los resortes, conocimientos y recursos necesarios para lograr una prestación de servicio calificada de excelente.

6. No tener comportamientos estándar con el cliente, dar más. Superar las expectativas de servicio. Se trata de describir las situaciones más habituales de la relación con el cliente y trazar una línea de superación en la expectativa del servicio a prestar. No hace falta dibujar el comportamiento en todos los escenarios posibles. Bastará con ejemplificar unos pocos que den la norma y la medida al personal. Un mandamiento que también es apropiado cuando se falla o defrauda al cliente con el servicio. Es una segunda oportunidad de congraciarse.

7. Conocer el producto y la competencia mejor que nadie. Si es así, más argumentos se esgrimirán frente al cliente, mejor será su uso y más prestaciones se obtendrán.

8. Transmitir al cliente seguridad, confianza y equilibrio. De una manera u otra, la base de toda venta gira alrededor de estos conceptos. El vendedor debe crear este clima en el que sus explicaciones y argumentaciones sobre la bondad del producto resulten creíbles y aporten la seguridad necesaria al cliente para confirmarle en la conveniencia de la compra.

9. Luchar diariamente por hacer las cosas mejor y aprender de los errores. La empresa que sabe dónde falla tiene adelantada la mitad del camino. Para el vendedor, realizar una autocrítica, después de una venta, con resultado feliz o no, es muy saludable.

10. Hacer con gusto el trabajo. Si no es así, de poco servirán los medios que la empresa ponga a disposición del vendedor.

preguntas

Cuestiones clave para no errar en la elección de una franquicia

Cuando una persona decide introducirse en el sector de la franquicia, uno de los retos que se le plantean es identificar aquella o aquellas más adecuadas a su perfil. Para evitar la aportación de una información engañosa, así como la omisión de datos por parte de los franquiciadores, existe una normativa con las obligaciones informativas a las que deberá hacer frente todo franquiciador ante sus posibles franquiciados (Real Decreto 2485/1998, de 13 de noviembre).

Hay que ser consciente de que el franquiciador siempre ofrecerá la mejor cara posible de su negocio. No en vano, lo que está haciendo es intentar venderlo. Por tanto, no conviene confiarse. Hay que ser prudente y estudiar esa información al detalle, sobre todo los aspectos económicos y legales. ¿Cumple el contrato la normativa? ¿Es equilibrado? ¿Incluye la cesión de la marca al franquiciado, se transmite el saber hacer y se presta asistencia continuada al franquiciado durante toda la vigencia del contrato? ¿Cuánto debo invertir? ¿Qué rentabilidad puedo sacar? Tampoco conviene olvidar otros factores relacionados con el producto y el sector de actividad. Por eso, un buen punto de partida para no errar es responder a las siguientes preguntas.

-¿Es la actividad que voy a realizar un sector al alza en el mercado?

-¿Se trata de un sector donde se requiere un nivel de conocimientos mínimos iniciales para acceder a gestionar un negocio?

-¿Es una actividad que me gusta?

-¿Es un producto nuevo?

-¿Es un producto competitivo en calidad y precio en relación con el resto de la oferta existente?

-¿Se trata de un producto que está de moda y, es posible, que ésta sea pasajera?

-¿Es un producto estacional cuya demanda se circunscribe a un periodo corto del año?

-¿Hay suficiente demanda en el mercado para el producto?

-¿Cómo es la oferta ya existente?

-¿Existe una política y capacidad de suministro suficiente para un desarrollo continuado del negocio?

-¿Están registradas las marcas bajo las cuales se comercializa el producto?

-¿Quién es el proveedor originario del producto?

-¿Ofrece garantías como empresa sólida y seria?

-¿Existen uno o varios proveedores?

-¿Hay otros canales de distribución paralelos a la red franquiciada?

Si, finalmente, franquiciado y franquiciador “aprueban” todos estos requisitos, llegará la hora de analizar el negocio y comprobar que se adapta a la ubicación que tenemos pensada para el mismo. Porque un negocio puede ser fantástico para una determinada localización, pero ser un fracaso en otra bien distinta. De ahí que analizar las posibles fuentes de competencia, experiencias anteriores, o determinar si se trata de un negocio estacional o no, sea determinante para la buena marcha del mismo. Ser metódico, y mirar con lupa, acabará siendo sinónimo de éxito.