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Así debe ser tu ‘carrera’ en las redes sociales

Es un hecho: las empresas, cada vez más, otorgan una mayor importancia a su presencia en las redes sociales. Según el informe ‘Social Media 2014’, elaborado por Online Business School (OBS), las mismas aumentaron su inversión en este apartado un 24% durante 2013. Pero, ¿es acertada esa inversión? ¿Saben el camino a elegir? ¿Les sirve para avanzar, o es dinero mal aprovechado?

 

Una carrera de fondo

Para diseñar una buena estrategia de ‘social media’, lo primero que hay que hacer es definir bien cuáles son las metas a las cuales se quiere llegar. Arrancar sin saber dónde está la bandera a cuadros es contraproducente. Tanto, como no saber cuál será el vehículo, o vehículos, que vamos a utilizar para llegar a ese fin. A continuación, hay que tener muy claro qué “combustible” será el apropiado, y qué nos puede hacer “pinchar”. Y tener alternativas por si lo que hemos preparado acaba “calándose”. Es decir, no hay que tener un único plan. Un plan B, o un plan C, serán de gran ayuda.

En esta particular “carrera” hay que mirar quiénes serán nuestros competidores en la web social, sus “armas”, cómo nos ven, si nos identifican con “el enemigo a batir”, o un rival de poca monta. En ocasiones, será importante saber en qué línea de salida queremos estar. Porque puede que no nos interese correr todos los “grandes premios”. ¿Y tu equipo? Las campañas, las herramientas, la productividad… depende de él. Rodéate de buenos mecánicos, que conozcan pieza a pieza tu “vehículo social”, y que lo tengan siempre a punto. Y no te olvides de los estrategas, los que definirán la forma de correr, en qué circuitos, y a qué velocidades. ¿En qué redes sociales debes estar? ¿Te interesa tener un blog propio? ¿Ofertas, promociones, descuentos, publicidad offline…? Llegarás al éxito si tu comunidad crece, si ocurren interacciones, si la gente habla en el plano online y offline, si aumenta el tráfico hacía tu web o tu blog… ¡Enhorabuena!

 

Pinchazos inoportunos

Son varias las causas que pueden hacer que todo lo que has planificado acabe no teniendo el resultado esperado. Una de ellas es la falta de estrategia. Muchas empresas se apuntan a la “carrera” simplemente porque la competencia también lo ha hecho, no porque realmente les apetezca. Otra es pensar que con “un poquito por aquí, y otro poquito por allá” (es decir, estar en Facebook y en Twitter, por ejemplo), es suficiente. No se trata solo de estar, sino de estar vivo, muy vivo. Si nos dejamos llevar por esta forma de pensar el resultado será una pérdida de competitividad y menor capacidad de crecimiento. Y todo por haber dejado en manos inexpertas la gestión de los perfiles corporativos. Que sean fácil de usar no significa que estén al alcance de todos. Siempre habrá “pilotos de primera y de segunda división”. Personal no cualificado a los mandos es sinónimo de fracaso, de dejar el “vehículo” aparcado en boxes sin cruzar la línea de meta.

Otro error es echar todas las culpas al “piloto”. Al igual que en una escudería de Fórmula 1, todos los miembros de la misma son partícipes del éxito o del fracaso. Las marcas, o las empresas, deben entender el plan de forma transversal, y pensar que afecta a todas las áreas de negocio. “Uno para todos, y todos para uno”, que dirían los Mosqueteros. Y no dormirse en los laureles. Un triunfo en un gran premio no significado que se ha ganado el mundial. El mercado cambia, las necesidades de los usuarios y consumidores también, y hay que ir realizando nuevas acciones para que sigan con nosotros. Una labor en la que saber escucharles, entender lo que nos dicen a través de las redes sociales, es vital.

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Cómo elegir el mejor local

Las buenas ideas no bastan para montar un negocio. También hay que enfrentarse a la difícil decisión de dónde ubicar el establecimiento. ¿Cerca de casa? ¿En una zona representativa? ¿Dentro de un centro comercial? ¿Dónde? Lo primero es determinar a qué público se dirige el negocio y en qué lugar está instalada la competencia. A partir de aquí hay que concretar la cifra de inversión de renta que estamos dispuestos a destinar al local y si nos podemos permitir la zona idónea. Dicho de otra manera: nunca se debe abrir un negocio en un lugar que no sea el tuyo.

La ubicación dependerá de la actividad de la empresa. No es lo mismo montar un establecimiento de uso diario (panadería, estanco o farmacia) que un local de moda. En este caso, su buen funcionamiento vendrá propiciado por el tránsito que haya en el lugar en que se encuentre o bien por agruparse con otras superficies.

Las primeras zonas comerciales son las más caras, aunque también suelen ser las que aseguran un mejor porvenir. En el caso de no poder pagar los precios exigidos en estos lugares, la elección habrá de basarse en el entorno comercial en que se sitúe: accesos fáciles y tráfico peatonal establecido.

Concentración

La ubicación del local no va a ser determinante para la buena marcha del negocio. Cuando el servicio es la clave de la empresa (un taller de automóviles, por ejemplo), es mejor invertir en equipamiento que pagar la primera fila.

Decidirse entre un local de calle o un centro comercial es una de las dudas más frecuentes. Cada día desaparecen más negocios tradicionales en tanto que no dejan de abrirse nuevos conglomerados comerciales. La ventaja de estos últimos es clara: la unión hace la fuerza. Sin embargo, la expansión de los centros está llevando a la saturación en muchas ciudades, de ahí que establecerse en uno de nueva construcción sea arriesgado. Las zonas consolidadas son las más atractivas, pero también las más caras.

A la hora de encontrar el emplazamiento apropiado, las rentas van a ser determinantes. Hay que delimitar claramente el dinero a destinar al local luego controlar exhaustivamente cualquier desviación de la estructura de costes. El alquiler es la opción más oportuna para iniciar un negocio porque lo más aconsejable es dedicar los recursos a la propia actividad, no a la inversión inmobiliaria.

La elección de una superficie ya acondicionada o a reformar va a condicionar la inversión inicial en el local. Normalmente, los centros comerciales ofertan establecimientos nuevos y equipados, en tanto que los inmuebles de planta baja en la calle suelen requerir rehabilitación (un gasto más al principio).

Servicios del inmueble

¿Qué interesa más? ¿Un inmueble libre u otro que tenga traspaso? Si optamos por el primer supuesto, hemos de fijarnos en las instalaciones (básicamente en la habitabilidad y la decoración) y, en el segundo caso, tendremos que tener en cuenta si compensa o no pagar los equipamientos del anterior negocio que nos puedan ser útiles y la inercia de los clientes conseguidos por él. Si el establecimiento traspasado lleva cerrado más de seis meses habrá que olvidar la clientela cautiva.

Otro consejo es alquilar un local cuya superficie se ajuste al trabajo que se va a desempeñar en él: los costes no subirán demasiado y siempre habrá tiempo para ampliar las instalaciones. También conviene fijarse en los servicios del inmueble. Una vez más, debemos pagar únicamente los necesarios. Si el aire acondicionado no es imprescindible, mejor ahorrárselo.

En cuanto al interior del local, no existen criterios estándar, como ocurre con el tamaño. Un establecimiento diáfano y regular en sus formas es ideal. Pero debemos saber que los primeros siete metros cuadrados del inmueble son los más caros en su valoración. A partir de ahí, los precios habrán de bajar entre el 15% y el 20%. Los sótanos y almacenes valen la tercera parte que el resto.

Conviene elegir un local sin desniveles, rampas y escaleras. En un comercio de calle es imprescindible su entrada por ella, que no esté dentro de un portal, y con una fachada cuanto más amplia mejor. Lo aconsejable es que el local tenga el doble de fondo que la fachada.

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50 preguntas que debes hacerte si quieres abrir una franquicia

Un franquiciado permanece, de media, unos 12 años dentro del sistema. Uno de cada tres apuesta por una determinada marca por su imagen y comunicación corporativa. Y un 82% estaría interesado en continuar con el contrato una vez haya expirado su contrato actual. Un 42% considera que la formación inicial que recibieron no fue suficiente, mientras que un 18% se siente defraudado por su marca, en particular, y con el sistema, en general. Así lo muestran los datos recogidos en un informe de Barbadillo y Asociados.

Para que tu proyecto esté entre ese 82% de satisfechos y no entre ese 18% de defraudados, te proponemos 50 preguntas a hacerte antes de iniciar tu andadura. Si tienes las respuestas claras, seguro que tu apuesta acabará triunfando.

Sobre información general:

1. ¿Qué actividad desarrolla la franquicia?

2. ¿Tienen registrada o poseen los derechos legales sobre la marca comercial?

3. ¿Cuál es la razón social de la empresa franquiciadora?

4. ¿Cuál es la inversión total desglosada?

5. ¿Cuántas unidades operativas tiene en funcionamiento?

6. ¿Cuántas son propias y cuántas franquiciadas?

7. ¿Cuándo inició su actividad empresarial?

8. ¿Desde cuándo opera como franquicia?

9. ¿Qué zonas quedan por cubrir?

Sobre la información financiera:

10. ¿Cuál es el canon de entrada y qué incluye?

11. ¿Hay que pagar royalties?

12. ¿Hay cuotas de publicidad y cómo se justifican?

13. ¿Qué ventas se estiman para un establecimiento tipo y cuál es el punto muerto?

14. ¿Qué beneficios se esperan lograr?

15. ¿Cuál es la rentabilidad sobre las ventas y sobre la inversión requerida?

16. ¿En qué plazo se recupera la inversión?

17. ¿Se proporcionan facilidad de financiación o hay acuerdos con alguna entidad al respecto?

Sobre el perfil del franquiciado:

18. ¿Qué experiencia se requiere?

19. ¿Es obligatorio que el franquiciado opere de manera directa el negocio?

20. ¿Cuál es la capacidad financiera exigida?

Sobre los servicios del franquiciador:

21. ¿Asesoran en la búsqueda de las ubicaciones idóneas?

22. ¿Proporcionan catálogo de industriales y proveedores fijos para la adecuación del local?

23. ¿Entregan las especificaciones de obras y memoria de materiales por escrito?

24. ¿Proporcionan el proyecto de obra completo o solo el plano conceptual?

25. ¿Hay algún criterio para la selección y formación del personal?

26. ¿Hay alguien de apoyo y supervisión antes, durante y después de la apertura?

27. ¿Con qué frecuencia hay visitas de control e inspección?

28. ¿Poseen departamento propio de publicidad y marketing?

29. ¿Se realizan auditorías internas?

30. ¿Tienen algún costo adicional?

31. ¿Existe la figura del cliente misterioso?

Sobre la formación y la capacitación:

32. ¿En qué consisten los cursos de adiestramiento?

33. ¿Dónde se imparten?

34. ¿Cuánto tiempo duran?

35. ¿Tienen algún coste adicional?

Sobre los manuales:

36. ¿Cuentan con descripción escrita sobre cada puesto de trabajo?

37. ¿Sobre proveedores, compras, abastecimiento, almacenamiento e inventarios?

38. ¿Sobre modelos de atención al cliente?

39. ¿Sobre marketing y publicidad local?

40. ¿Sobre seguridad, higiene, limpieza y mantenimiento?

41. ¿Sobre gestión, administración y control de personal?

42. ¿Sobre dirección del negocio?

Sobre otros temas:

43. ¿Cuántos empleados requiere el negocio?

44. ¿Cuál es la duración del contrato y es suficiente para recuperar la inversión?

45. ¿Hay que pagar algo por la renovación del mismo?

46. ¿Se otorgan territorios exclusivos y qué población cubren?

47. ¿Se puede acceder a un mayor territorio o tener otras franquicias?

48. ¿Qué pasos se siguen a partir del primer contacto y qué calendario de pagos se establece?

49. ¿Cuánto tiempo se tarda desde la firma hasta que arranca el negocio?

50. ¿Cómo puedo estar seguro de que la información obtenida es fiable y verdadera?

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15 claves para instalarse en un centro comercial

El primer centro comercial que se implantó en España fue en el año 1942. Pero tuvieron que pasar cuatro décadas para que la sociedad española y los empresarios del sector comprendieran su importancia y necesidad. Un despuntar que comenzó en 1980 con la apertura de distintos centros en Valencia, Oviedo y Barcelona. Cuatro años después toman impulso los pequeños centros situados en las afueras de las grandes ciudades y los multicentros en las zonas urbanas. Un desarrollo que ya despegó con fuerza entre 1990 y 1995, fechas en las que se construyeron dos millones de metros cuadrados. Y su número ha ido aumentando hasta la fecha. Entre otras razones, porque se ha reducido el número de habitantes necesario para construir estas grandes áreas de compras. Si antaño el mínimo exigido era de un millón de habitantes, ahora los hay enclavados en localidades que rondan las 50.000 personas.

Recomendaciones

Grandes superficies de alimentación, tiendas de moda, decoración, electrodomésticos, productos naturales… el universo de locales que podemos encontrar en un centro comercial es de lo más variado y variopinto. En ocasiones, son franquicias. En otras, tiendas propias. Ya sea como franquiciado, o como propietario de un establecimiento, si se quiere estar en uno de estos espacios conviene tener una serie de consideraciones que presentar ante los gerentes del centro. Son las siguientes:

  • Enterarse de las firmas que van a estar en el centro (si es de nueva apertura), o de las que ya están (si ya funciona).
  • Atender cuidadosamente las imposiciones de la gerencia. Establecer claramente el precio fijo de alquiler y el porcentaje de renta variable, así como las prórrogas del contrato.
  • Mirar con lupa la parte que indica cómo se rescinde un contrato y las indemnizaciones por incumplimiento del mismo.
  • El local se adjudica por orden de solicitud.
  • La inversión en un establecimiento del área comercial suele ser más fuerte que en la calle.
  • Asegurarse la exclusividad del negocio. En este campo las franquicias lo tienen más fácil.
  • Analiza las ventas que ofrece el centro, la colocación asignada, el comercio existente en la zona colindante y el tipo de público que está previsto que acuda.
  • El horario comercial de un centro suele ser superior.
  • Seguramente necesitarás personal para atender el negocio.
  • Toma el nombre de la empresa que va a gerenciar el centro e infórmate de otras experiencias que haya realizado. No todos los centros comerciales que están abiertos son rentables.
  • Comprueba que el centro tiene fácil acceso con zona de aparcamiento.
  • Apreciar que el público va a realizar una movilidad ágil y fluida por el interior, y que no se va a sentir perdido.
  • Los metros cuadrados han de estar bien repartidos, con un buen escaparate para lucir los productos.
  • Si no tienes experiencia pregunta a un consultor. Bien a una asesoría de empresas para particulares o bien a las especializadas en franquicias si te acoges a este régimen.
  • Preguntar por la política de promoción del centro como garantía de éxito del mismo.
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Cuestiones clave para no errar en la elección de una franquicia

Cuando una persona decide introducirse en el sector de la franquicia, uno de los retos que se le plantean es identificar aquella o aquellas más adecuadas a su perfil. Para evitar la aportación de una información engañosa, así como la omisión de datos por parte de los franquiciadores, existe una normativa con las obligaciones informativas a las que deberá hacer frente todo franquiciador ante sus posibles franquiciados (Real Decreto 2485/1998, de 13 de noviembre).

Hay que ser consciente de que el franquiciador siempre ofrecerá la mejor cara posible de su negocio. No en vano, lo que está haciendo es intentar venderlo. Por tanto, no conviene confiarse. Hay que ser prudente y estudiar esa información al detalle, sobre todo los aspectos económicos y legales. ¿Cumple el contrato la normativa? ¿Es equilibrado? ¿Incluye la cesión de la marca al franquiciado, se transmite el saber hacer y se presta asistencia continuada al franquiciado durante toda la vigencia del contrato? ¿Cuánto debo invertir? ¿Qué rentabilidad puedo sacar? Tampoco conviene olvidar otros factores relacionados con el producto y el sector de actividad. Por eso, un buen punto de partida para no errar es responder a las siguientes preguntas.

-¿Es la actividad que voy a realizar un sector al alza en el mercado?

-¿Se trata de un sector donde se requiere un nivel de conocimientos mínimos iniciales para acceder a gestionar un negocio?

-¿Es una actividad que me gusta?

-¿Es un producto nuevo?

-¿Es un producto competitivo en calidad y precio en relación con el resto de la oferta existente?

-¿Se trata de un producto que está de moda y, es posible, que ésta sea pasajera?

-¿Es un producto estacional cuya demanda se circunscribe a un periodo corto del año?

-¿Hay suficiente demanda en el mercado para el producto?

-¿Cómo es la oferta ya existente?

-¿Existe una política y capacidad de suministro suficiente para un desarrollo continuado del negocio?

-¿Están registradas las marcas bajo las cuales se comercializa el producto?

-¿Quién es el proveedor originario del producto?

-¿Ofrece garantías como empresa sólida y seria?

-¿Existen uno o varios proveedores?

-¿Hay otros canales de distribución paralelos a la red franquiciada?

Si, finalmente, franquiciado y franquiciador “aprueban” todos estos requisitos, llegará la hora de analizar el negocio y comprobar que se adapta a la ubicación que tenemos pensada para el mismo. Porque un negocio puede ser fantástico para una determinada localización, pero ser un fracaso en otra bien distinta. De ahí que analizar las posibles fuentes de competencia, experiencias anteriores, o determinar si se trata de un negocio estacional o no, sea determinante para la buena marcha del mismo. Ser metódico, y mirar con lupa, acabará siendo sinónimo de éxito.

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Preguntas que debes hacerte si quieres abrir una franquicia

Si está pensando en la puesta en marcha de un negocio y, más en concreto, de una franquicia, hay una serie de cuestiones que debe poner sobre la mesa. Porque, para empezar, toda inversión exige de un análisis previo. Y si, además, la inversión tiene por objeto la puesta en marcha de un negocio mediante la aportación de un capital (a veces consecuencia de los ahorros de muchos años) y una dedicación plena a su gestión, el periodo de análisis previo debe hacerse sin prisas.
Cierto que la franquicia, como sistema, reduce el riesgo que todo nuevo negocio conlleva. Y lo reduce, lo que no quiere decir que lo elimine, entre otras razones, porque existe un saber hacer contrastado y probado por parte del franquiciador, porque el producto o servicio que ofrece funciona, y porque tiene aceptación en el mercado. Pero, para que esto se cumpla, hay que asegurarse que la franquicia que se selecciona cumple con una serie de requisitos.
El riesgo de pérdida económica como consecuencia del fracaso del negocio, aunque sea menor que actuando por cuenta propia, será sólo suyo y, en ningún caso, será asumido por el franquiciador. Este último será una guía y un soporte para la buena marcha del negocio, pero nunca garantizará su éxito matemático ni asumirá el coste de un posible fracaso individual.

Autoanálisis

Como potencial franquiciado, es importante que las primeras preguntas se las haga usted mismo. Le ayudarán a descubrir si su actitud y sus circunstancias personales son las más adecuadas. Para empezar, debe preguntarse si sabe qué es la franquicia y cómo funciona. Todo edificio se levanta sobre unos pilares. Si no, el batacazo puede ser monumental. Pero hay más:

-¿Estoy dispuesto a emplear a muchas horas en el negocio sin un horario fijo?

-¿Dispongo de las personas de confianza que puedan hacerlo si en mi caso no es posible?

-¿Tengo el respaldo de mi familia?

-¿Tengo las condiciones personales necesarias para organizar y dirigir a las personas que de mi dependan?

-¿Me gusta el trato con la gente? ¿Tengo un carácter abierto y comercial?

-¿Estoy preparado para asumir todo el riesgo que la decisión comporta?

A esta media docena de cuestiones habría que añadir otras como si dispone de los recursos suficientes para arrancar el negocio sin depender de manera excesiva de la financiación externa, si está dispuesto a adaptarse a la disciplina impuesta por el franquiciador y por el sistema, y si el negocio es un reto suficiente como para incentivarle en su gestión. Una respuesta sincera a tales preguntas le hará ver, de manera más clara, si sus planteamientos o circunstancias son los más adecuados para afrontar la empresa que se está planteando. Si finalmente lo son, será conveniente seguir con el sector de actividad que le interese y con el producto o servicio objeto del negocio.

Recomendaciones

Antes de empezar, es muy conveniente que trace un plan de acción. No improvise ni dé ningún paso sin tener una hoja de ruta clara. Es conveniente que se tome un tiempo para tomar la decisión (no menos de tres meses) pero tampoco eternice ni alargue el periodo de búsqueda. Si habla con otros franquiciados, no dé por válido todo lo que le digan (tanto lo bueno como lo malo). Compruebe y valide toda la información que reciba (hay expertos que podrán ayudarle a hacerlo) y, a partir de ahí, saque sus propias conclusiones.  Y si en su mente tiene varias opciones, céntrese como mucho en tres. Ampliar el abanico le hará perder foco y no podrá profundizar en el análisis de las marcas que más le interesen. Por último, estudie bien el contrato que le proponen. Así sabrá cuáles deben ser sus obligaciones.

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La banca española mira a los proyectos digitales de Latinoamérica

“Ser el primer banco digital de la región”. Este es el ambicioso objetivo que se ha planteado el BBVA en Latinoamérica, según explicó su consejero delegado, Ángel Cano. Para conseguirlo ha decidido sacar la chequera y ha anunciado un plan de inversiones de 2.500 millones de dólares (1.879 millones de euros); un 40% estará destinado a proyectos tecnológicos y el resto a “proyectos enfocados en el crecimiento en infraestructuras y redes de distribución”.

Sin duda esta es una oportunidad de negocio para todas aquellas empresas cuyos desarrollos tecnológicos estén relacionados con el ámbito financiero, los sistemas de pago y el comercio electrónico. Y es que el banco lo tiene muy claro. “Es necesario impulsar los canales digitales, ya que jugarán un papel fundamental en la banca de los próximos años”, aseguró Cano.

Latinoamérica es uno de los destinos ideales para la inversión por la potente implantación que ya tienen algunos bancos españoles en la región y, sobre todo, porque allí el desarrollo del canal bancario tiene todavía un gran recorrido.
Además, desde el estallido de la crisis financiera en 2007, Latinoamérica ha crecido casi cuatro veces más que los países desarrollados y la previsión que manejan los organismos internacionales es que la tendencia continúe y al menos crezca el doble de lo que lo harán los miembros de la Unión Europea.

El crecimiento que prevén con este plan de inversiones es multiplicar por dos el número de clientes de internet, hasta llegar a los cinco millones de clientes, y por ocho los que operan a través del móvil, hasta alcanzar los 2,3 millones. Pretenden tomar posiciones en las dos líneas de crecimiento que los servicios financieros están tomando en Latinoamérica. Por un lado, la bancarización de la economía por vías tradicionales. Es decir, la de negocios y particulares que establecen una relación comercial con las entidades financieras acudiendo a una oficina y contratando con ella los productos que le interesan en cada momento; desde cuentas de ahorro, a líneas de liquidez, descuentos, créditos… Y la otra, la de una economía menos ‘ortodoxa’ de pequeñas empresas o negocios que  por su tamaño no tienen capacidad financiera para afrontar el alto coste que implica la bancarización de sus sistemas de pago y que están apostando por las nuevas tecnologías para operar.

En este campo, es donde las empresas tecnológicas pueden aprovechar para captar alguno de esos millones que la banca española está dispuesta a invertir. Y ya son varias las que lo han conseguido. Entre ellas, SumUp, una start-up que ha desarrollado un dispositivo que se conecta a los smartphones y tabletas (todos los modelos de iPhone y iPad y terminales Android) y permite a los pequeños negocios aceptar pagos mediante tarjeta de crédito.

O Radius, firma especializada en los servicios de inteligencia de negocios, que recibió 12,4 millones de dólares.

El Banco Santander también está apostando por el mercado de los pagos por móvil, invirtiendo en pequeñas empresas especializadas, como la sueca iZettle. La entidad presidida por Botín ha inyectado cinco millones de euros en esta pyme para desarrollar este tipo de servicios en México.

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¿Una campaña de publicidad? Sí, gracias

Una excelente idea para poner en marcha nuestro primer negocio. No dejamos nada al azar: inversión, ayudas, créditos, local, proveedores, permisos, etc. Conforme se acerca el día D, nos la prometemos la mar de felices. Todo está calculado, y todo tiene que salir a la perfección. Pero algo falla. El teléfono no suena de manera insistente, y el local no está abarrotado de clientes. ¿Qué ha pasado? ¿Qué se ha quedado en el tintero? La respuesta es fácil: la campaña de publicidad.

Manos a la obra

 

Cuando hablamos de una campaña de publicidad debemos pensar que es una inversión que nos debe proporcionar una rentabilidad a corto o medio plazo. Por tanto, hay que verla como tal, y no como un gasto. Si se desconoce la materia, existe un gran número de agencias de publicidad y estudios de diseño que se pueden encargar de realizar, planificar y ejecutar dicha campaña. Y siempre ajustándose a los presupuestos, aunque éstos sean pequeños.

Lo primero que hay que hacer es preguntarnos sobre nuestro proyecto: ¿Tenemos local en la calle o en oficinas? ¿Nuestro producto o servicio es de compra continuada o, por el contrario, nuestro cliente es ocasional? ¿Ofrecemos un servicio novedoso o es más barato que los ya existentes? Todas estas preguntas, a las que tendremos que dar respuestas, nos permitirán crear una estrategia de comunicación. De aquí partirá todo: la creatividad que se utilizará, en qué medios nos anunciaremos, con cuánta frecuencia, etc.

Consejos

 

Un ejemplo: supongamos que un grupo de emprendedores crean una empresa que soluciona problemas domésticos (fontanería, electricidad, pintura…). Han alquilado un local en un barrio de una ciudad cualquiera, y allí reciben los avisos telefónicos. Su campaña de publicidad debería cumplir una serie de objetivos. Primero, informar de su existencia. Segundo, trasmitir una imagen de solución inmediata. Tercero, desligarse de los conceptos “chapuza” y “caro”. Y, cuarto, situar con eficacia en el mercado tanto el nombre como el teléfono de contacto.

Nunca hay que pensar que los periódicos que leéis, la emisora que más os gusta, o vuestro programa favorito pueden serlo también para vuestros clientes. Si así fuera, es posible que el error sea mayúsculo. Además, a vuestros clientes no les interesa vuestra empresa, sino los productos o las necesidades que podéis satisfacer.

Otro fallo habitual es pensar que hay que crear un anuncio que proporcione muchos mensajes. Tanta información al final no dice nada. Y no empieces por decir que la competencia es mala (simplemente, vuestro producto es muy bueno). Importante: si las cosas van mal para el negocio, es cuando la publicidad es más necesaria.

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Saca partido al crowdfunding

¿Qué tienen en común el partido de Nicolás Sarzoky, la UMP, la película “El cosmonauta“, de la productora catalana Riot Cinema Collective, y el primer disco de rock de la banda Extremoduro? A simple vista, nada. Pero a los tres les une un nexo común: han recurrido al llamado crowdfunding, o financiación en masa, colectiva o cuestación popular para seguir adelante con su actividad. Una práctica que, en un momento como el actual de crisis, donde conseguir un crédito bancario se ha vuelto una odisea y las subvenciones han desaparecido del mapa, está ganando adeptos.

Fuerte desarrollo

Ya sean artistas, pymes, startups, ONGs, o particulares, todos pueden recurrir a esta fórmula de financiación a través de Internet. Basta con una buena idea y tener las herramientas para convencer a los demás. Por ejemplo, la firma norteamericana Pebble Technology colgó en una plataforma un proyecto de un reloj inteligente para el que necesitaba 100.000 dólares. Solo pasaron dos horas, y el objetivo estaba cumplido. Un mes después, esa cifra se había disparado ¡hasta los 10,3 millones de dólares gracias a 69.000 personas! En Europa se estima que hay unas 200 plataformas de este tipo, de las que unas cincuenta están radicadas en España.

Modalidades

Sus modelos de financiación se pueden dividir en cuatro categorías: donaciones, recompensas, préstamos (o crowdlending) e inversión (o equity crowdfunding). Las donaciones se dirigen, básicamente, a creativos, artistas y proyectos sociales. Quien está interesado hace una aportación altruista de dinero y, a cambio, recibe información del proyecto. Mientras que las recompensas, orientadas a los mismos colectivos, se diferencian en que el mecenas, en función de la cantidad aportada, recibe compensaciones de valor añadido ligadas al proyecto. Por ejemplo, en el caso de una película, su nombre puede aparecer en los títulos de crédito o, incluso, llegar a cenar con el director del film.

Si nos referimos a préstamos e inversión, más que en el mundo socio-cultural, se está desarrollando en el mundo empresarial. Particulares, pymes y startups son sus principales beneficiarios. ¿Cómo funciona? Para préstamos (o crowdlending), la empresa dice cuánto dinero necesita y para qué. La plataforma, por su parte, criba los proyectos y cuelga los más solventes, con los suficientes datos para que el inversor haga su propio análisis. Los inversores, por su parte, ofrecen dinero (normalmente desde 20 euros) a un tipo de interés. Si se alcanza el 100% del dinero solicitado, la empresa firma un contrato mercantil y la plataforma transfiere el dinero. A cambio solo cobra una tasa de apertura, no hay más gastos. Y, cada mes, el inversor recibe el tipo de interés ofertado. ¿Cuáles son los riesgos? Que la empresa no devuelva el préstamo o que la empresa cierre.

Por lo que respecta a la inversión (o equity crowdfunding), sus principales destinatarios son las startups. Y funciona de la siguiente manera: la plataforma compra las acciones, que suelen ser de clase B, es decir, sin derecho a voto, en nombre del inversor. A cambio, este recibe el retorno de esa inversión y un porcentaje de los beneficios obtenidos. ¿Desventajas? Se puede perder toda la inversión, la startup puede fracasar, y la posterior venta de acciones es difícil.

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¿Para qué un Ferrari si lo que necesito es un utilitario?

La excesiva ambición puede dar al traste con un buen negocio. Intentar aprovechar todas las posibles ayudas y subvenciones públicas que se presentan puede aportar mucha alegría a nuestra empresa en un primer momento, pero después es capaz de sumirla en una verdadera encerrona. De hecho, nos podemos encontrar con un Ferrari cuando lo que necesitamos es poco más que un utilitario.

Pero, ¿por qué las subvenciones que ofrecen las Administraciones públicas pueden terminar saliéndonos muy caras? Porque para recibir la mayoría de ellas se requiere que las empresas realicen una inversión en activos fijos, es decir que compren inmuebles, maquinaria u otros bienes relacionados con la producción y el funcionamiento habitual del negocio.

A cambio, las ayudas amortiguan la inversión haciéndose cargo de un determinado porcentaje del precio total de la compra. Y, normalmente, es indiferente si la subvención va dirigida a una empresa que ya existía o a otra de nueva creación. Lo que sí suele ser necesario es que se invierta una cantidad mínima de dinero.

En realidad, lo que consigue la empresa que accede a esa ayuda o subvención es una rebaja en el precio de compra de los inmuebles, la maquinaria u otros bienes, que puede ser de un 20%, un 30% o, incluso, un 40%. Algo muy atractivo y que, lógicamente, pone el caramelo en la boca de muchos empresarios.

Sin embargo, como sucede cada año en las famosas rebajas del sector textil, existe un serio y fatídico peligro: que se acaben comprando bienes por el hecho de comprar, eso sí, pensando en la subvención. Es decir, hacernos con aquello que no necesitamos y a lo que, simplemente sucumbimos por la tentación de obtenerlo más barato. En el caso de la ropa el desliz nos puede llevar a gastarnos 100 euros, pero en el de la empresa la factura puede alcanzar los 10.000, 50.000 o ¡100.000 euros!, cifras que en algunos casos pueden terminar desestabilizando el día a día de un pequeño negocio.

Según la experta Teresa Nagore, el empresario debe seguir, o al menos tener en cuenta, algunas pautas para no caer en la tentación de pedir indiscriminadamente cualquier subvención pública que se presente y para solicitar solo las ayudas que realmente coincidan con sus necesidades.

En primer lugar, recomienda ajustar la inversión a la necesidad a corto y medio plazo que tenga la empresa. Por lo tanto, no se debe comprar lo que no se va a necesitar. Por otra parte, tampoco hay que adquirir de más para conseguir una subvención, ya que lo que a uno le dan por un lado (subvención), lo paga por el otro, ya que adquiere más de lo que realmente necesita. Esto, además, puede tener consecuencias como, por ejemplo, que los costes de mantenimiento con los que nos encontremos al final sean mayores.

En tercer lugar, hay que tener en cuenta que muchas veces la inversión que se haga habrá que financiarla. Y cuanto mayor sea esa inversión mayor será la necesidad de financiación y, por lo tanto, los costes financieros, lo que también supondrá mayores intereses.

Una vez que se conozca y se ajusten las necesidades reales de inversión que necesita la empresa, es mejor buscar las ayudas de las que uno se puede beneficiar. Según esta experta, es importante hacerlo así y no al revés, ya que realizar la inversión en función de las ayudas que se pueden obtener puede conllevar todas las consecuencias negativas que hemos mencionado. Y es que, como bien apunta Nagore, un negocio hay que crearlo porque crees en él, no por las ayudas que puedas obtener para ponerlo en marcha.

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Toni Ballabriga (BBVA): “no siempre las soluciones son de financiación”

BBVA ha lanzado su iniciativa “Yo Soy Empleo”, para ayudar en la creación de empleo entre las pymes y autónomos en España. Su objetivo es alcanzar 10.000 nuevos puestos trabajo. Hemos hablado sobre el tema con Toni Ballabriga, director global de Responsabilidad y Reputación Corporativas de BBVA, que nos ha aclarado algunas dudas:

¿Qué objetivos tiene el programa?

Más allá de las palabras, en BBVA pensamos que el optimismo es necesario pero no es suficiente. Por eso, hacía falta dar un paso más, con medidas concretas. “Yo Soy Empleo” es un programa articulado en tres ejes que se puso en marcha en apenas unos meses y que comprende:

  1. Ayuda financiera directa a las pymes/autónomos que creen empleo: el pequeño empresario o autónomo, en función del tipo de contratación que realice, se beneficiará de: 3.000 euros por contratación de cada persona desempleada en modalidad de contrato indefinido o 1.500 euros por contratación de cada persona desempleada otras modalidades de contrato.
  2. Formación para el crecimiento para 2.000 pymes, autónomos y emprendedores. Ofrecida por escuelas de negocio de referencia en España: ESADE, IE, Deusto e Instituto San Telmo.
  3. Servicio de consultoría para selección de candidatos (en colaboración con Infoempleo) y un punto de encuentro entre oferta/demanda, articulado en la web: www.yosoyempleo.es.

¿Qué cuestiones tienen que tener en cuenta, actualmente, las pymes para no sucumbir ante la crisis?

Hoy en día la internacionalización y la apertura a nuevos mercados es un factor clave de éxito. No tenemos que pensar que la globalidad afecta sólo a las grandes multinacionales. Cualquier pyme debe tener, especialmente hoy en día, una visión de crecimiento internacional y de establecer lazos más allá de nuestro propio mercado.

La innovación es otra nota que marcará la diferencia en tiempos de crisis.

Cuando hemos analizado las pymes que crean empleo en España a pesar de las circunstancias, hemos visto que el factor que lo explica mayormente no es la pertenencia a un sector u otro, sino precisamente esa apertura a nuevos mercados.

 

¿Cuáles son las necesidades más urgentes de financiación que tienen estas empresas?

La crisis nos está mostrando cada vez más una cierta dualidad en el mundo de las pymes. Las que les va bien, crecen o mantienen su actividad y que representan en torno al 40%; y las que tienen dificultades o tienen que reestructurarse o redefinir su modelo.

Cuando las empresas viven dificultades es importantísimo realizar una aproximación a medida  caso a caso. Es preciso entender que no siempre los problemas de las empresas pasan por soluciones de financiación, muchas veces los problemas son estructurales y es preciso abordarlos.

Por otro lado, las necesidades de las empresas en crecimiento pasan tanto por la financiación en fijo como en circulante. Lamentablemente, la demanda de financiación para inversión está siendo todavía muy baja.

¿Qué consejos de actuación le daría a las pymes para potenciar su negocio y conseguir nuevos mercados?

Además de la salida al exterior y la innovación, la formación es un elemento clave, formación para la gestión empresarial. También es muy importante poder intercambiar experiencias y aprendizajes con otras empresas en crecimiento. Por eso entendemos que es tan oportuna la iniciativa vinculada a formación y networking de “Yo Soy Empleo”.

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Los poderosos atractivos del Golfo Pérsico

Se llama Hotel Burj Al Arab. Y está en Dubai. Cuenta con 200 suites, un restaurante bajo el mar, y en su confección hay mármol italiano de Statuario, el mismo que empleó Miguel Ángel para sus magníficas y mundialmente conocidas esculturas. Pero su interior también esconde un trocito de España: los suelos y las paredes de la recepción, los cercos de los ascensores y los baños de las habitaciones están revestidos de ‘silestone’, una superficie de cuarzo made in Spain. En total, 15 metros cuadrados que la compañía almeriense Cosentino envío desde Macael a Dubai en 42 contenedores.

Gran mercado

En el Golfo Pérsico  (Arabia Saudí, Barhein, Emiratos Árabes Unidos -EAU-, Kuwait, Omán y Qatar) se estima que hay más de dos billones de euros en concursos, licitándose o pendientes de licitar. Por ejemplo, el ayuntamiento de la localidad de Yeda ha anunciado recientemente, en boca del ministro saudí de Asuntos Municipales y Rurales, que está listo para recibir las ofertas pertinentes para el proyecto de construcción del metro en esta ciudad. Un sector donde España ha demostrado ser muy competitivo. Pero hay más: infraestructuras de transporte, turismo, empresas de servicios, energías renovables, banca, educación, muebles, decoración, iluminación… Tampoco conviene olvidar el plan “Qatar  Visión 2030”, que prevé unas inversión de 100.000 millones de dólares en infraestructuras: metro de Doha (con líneas de metro ligero y de alta velocidad que conecten Arabia Saudí con Barhein), carreteras y las infraestructuras necesarias para dar soporte a la Copa del Mundo de Fútbol en 2022.

Un dato: solo las exportaciones españolas a EAU, en el sector de la industria auxiliar mecánica y materiales de construcción, se han incrementado en un 9,3% de enero a agosto de 2012, alcanzando una facturación de 91 millones de euros.

Competencia

¿Problema? El panal es tan rico, que la lucha será encarnizada. Una pugna donde España tendrá que lidiar con empresas de otros países como Francia, Alemania o Estados Unidos, con muchos más años de experiencia en la zona. Y es que estos países, a finales de la década de los 90, vieron ya la oportunidad de hacer negocio en esta región. Una piedra en el camino que no debe ser obstáculo para intentar dar el salto. Porque si se llevan los deberes bien hechos, el éxito puede estar asegurado. Como muestra, un botón: la concesión del tren de alta velocidad entre Medina y La Meca (Arabia).

Enclave privilegiado

¿Otras armas de seducción de la zona? Todos los países están en proceso de apertura, y quieren potenciar la inversión y los negocios. Sin olvidar su interesante posición estratégica, siendo vía de acceso a países asiáticos como India, pero también Pakistán, China e Irán. Eso sí, para poder entrar en el mundo árabe hay que saber esperar y saber ganarte su confianza. Además, las negociaciones, si la oferta es interesante, pueden ser muy breves. Y es obligatorio contar con un socio local, que puede ser privado o una institución del gobierno.

Desembarco

La lista de empresas españolas que han dado el salto al Golfo Pérsico no ha parado de crecer desde la década de los años 70 del pasado siglo XX. Dragados, Initec, Cobra, Hidrola y Ferrovial fueron algunos de los pioneros. Un desembarco que fue más una búsqueda puntual de oportunidades que una apuesta estratégica hacia una zona en pleno crecimiento.

Una década después, pymes especializadas en materiales de construcción y equipamiento exploraron el potencial de la región. Pero no fue hasta la Guerra del Golfo (1991) cuando Repsol, Cepsa o Santa Bárbara firmaron grandes contratos de petróleo y defensa, y cuando comenzaron a cuajar los grandes proyectos de plantas desaladoras y petroquímicas.