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¿Qué son las agrupaciones europeas de interés y por qué las pymes deben conocerlas?

building-79221_960_720Llevar a cabo grandes inversiones internacionales es un reto que parece acotado en exclusiva para las grandes empresas. Pero no tiene por qué ser así.  En los últimos años y cada vez con mayor frecuencia se está imponiendo el modelo colaborativo para abordar esos grandes retos. Los motivos son variados, primero porque ni siquiera muchas grandes empresas están dispuestas a asumir en solitario el riesgo que implican los grandes proyectos fuera de su país. También, porque los proyectos internacionales son cada vez más complejos y muy pocas empresas cuentan con los fondos, los profesionales y las infraestructuras suficientes como para abordarlos en solitario.

Dentro del marco europeo esta colaboración está especialmente alentada por una figura jurídica no muy conocida entre los empresarios españoles. Estamos hablando de la  Agrupación de Interés Económico (AIE).

Una AIE es una sociedad mercantil, con personalidad jurídica propia, que está formada por un consorcio de empresas y que busca facilitar la realización conjunta de uno o varios negocios. Están enfocadas especialmente al desarrollo de negocios en el marco de la Unión Europea, zona en la que más actividad internacional desarrollan las pymes españolas.

Si alguien piensa que hablamos de una novedad está muy equivocado. Las AIE están reconocidas por los Reglamentos europeos desde 1985 y por la legislación española desde 1991. Pero lo cierto, es que todavía hoy son unas grandes desconocidas.

Como introducción a esta figura jurídica conviene saber que:

  • Las empresas que la forman mantienen plena independencia y autonomía sobre la gestión interna. Se evitan así la complejidad de una fusión corporativa y facilitan la disolución cuando los intereses empresariales dejen de converger.
  • Cada compañía participa en el mantenimiento de la AIE de un modo distinto. Mientras unas aportarán simplemente capital, otras, sobre todo las de menor tamaño podrán, por ejemplo, aportar servicios para mejorar la gestión de la misma.
  • Se rigen por un principio de máxima transparencia fiscal lo que contribuye a la buena imagen y reputación de sus integrantes.
  • Permite obtener ventajas competitivas con una inversión más ajustada.
  • Facilita la implantación comercial territorial de los asociados, gracias al impulso que ofrece estar integrado en una plataforma de estas características.

Por supuesto, no todo es de color de rosas. También existen puntos débiles a tener en cuenta antes de lanzarse a participar en una colaboración de este tipo.

  • Los intereses de los socios suelen alejarse con el paso del tiempo desvirtuando con frecuencia la razón de ser de la AIE.
  • La falta de participación y de dedicación de todos los miembros por igual, genera tensiones que pueden complicar la gestión diaria del proyecto.
  • La mala praxis de una empresa en su gestión individual (escándalos financieros, corrupción, problemas laborales,…) puede salpicar indirectamente al resto de los asociados.
  • La toma de decisiones de manera paritaria puede ralentizar el liderazgo y la ejecución de las tareas por parte de los miembros más activos de la agrupación.
  • Ninguno de sus miembros puede pertenecer a otra agrupación de estas características.
  • Existe una limitación máxima de contratación de un máximo de 500 personas para cada AIE.

Con estos puntos sobre la mesa, toca valorar si la envergadura del posible proyecto internacional compensa o no los estos riesgos. Os dejamos también algunos ejemplos de este tipo de colaboración que se están llevando a cabo en Europa y que pueden servir como guía como son los servicios ferroviarios de alta velocidad Eurostar, que unen Londres con París y Bélgica, la eurociudad vasca Bayona-San Sebastián o la Escuela de París de Artes Europeas (EBS).

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Algunos errores que evitar en un proceso de internacionalización

errores_evitarCuando un emprendedor traza su estrategia de internacionalización y está a punto de cruzar fronteras debe prever y tener en cuenta muchas cuestiones. Pero también existen otras que es mejor tratar de evitar para que el proyecto no termine fracasando y arruinando el negocio en su totalidad.

En primer lugar, como explica Miguel Ángel Martín, de la Asociación Española de Profesionales de Comercio Exterior, el empresario no debe basar su estrategia de internacionalización en un “amigo”, sino en verdaderos profesionales. Y es que tener un amigo en el extranjero no le confiere ni la sabiduría ni la profesionalidad suficiente para conocer ni  el sector ni la estructura del mercado de su país. Es necesario tener contactos profesionales más que amigos y es importante tener en cuenta que en los negocios no hay amigos, hay clientes o –en cualquier caso- clientes amigos.

En segundo lugar, hay que huir de la desidia y coger el toro por los cuernos, estudiando a fondo el nuevo mercado y no dejándose perder el respeto de la competencia en ningún momento. En este punto, es fundamental ganarse la confianza y la credibilidad del mercado. Por ejemplo, uno de los grandes errores consiste en no saber identificar el proceso de una operación de comercio exterior distinguiendo el escandallo (determinación del precio de coste o de venta de una mercancía con relación a los factores que lo integran) de costes y de procesos. Hay que saber determinar el precio de venta según diferentes cotizaciones, ya que lo contrario produce sensación de inexperiencia, falta de profesionalidad, de fraude o de inseguridad.

Otra estrategia que se debe evitar para no hacer fracasar el proceso de internacionalización es rodearse de personas no especializadas. No contar con asesores y consejeros en temas de comercio exterior puede causar serios perjuicios. Y, en este punto, hay que tener en cuenta que no todos los asesores contables, fiscales y laborales saben de comercio exterior y que no todos los abogados son expertos en contratación internacional.

Seleccionar por precio en vez de por experiencia y conocimientos es otro de los grandes errores que cometen algunos empresarios en su camino hacia los mercados exteriores. A ello se unen otros errores tácticos como no frecuentar eventos relacionados con el comercio exterior, que tarde o temprano también terminan pasando factura.

Sin embargo, tan perniciosa puede ser la tacañería como el derroche. Hay algunos emprendedores que no saben controlar los gastos cuando cruzan las fronteras, probablemente porque quieren aparentar y dar imagen de cierta capacidad y “poderío”. El emprendedor que sale por primera vez de su país no debe sentir la necesidad de tener que pagar por todo y para todo, ni la de viajar continuamente, pagar los viajes de los posibles clientes que quiere conocer, pagar por agendas y contactos que tienen poco valor o alojarse siempre en buenos hoteles y comer en excelentes restaurantes.

El último consejo tiene que ver con la información. Aunque en la sociedad actual disponemos de más datos que nunca, en ocasiones éstos no son los más adecuados ni los que más nos interesan. El emprendedor debe evitar la dispersión y centrarse en aquello que verdaderamente es útil a su negocio. Para ello ha de estar al día, sobre todo, de cualquier novedad en materia de comercio exterior procedente de las instituciones nacionales y autonómicas, consultar y participar en las actividades y acciones programadas por asociaciones sectoriales o económicas, y potenciar su formación internacional –tanto la suya propia como la de sus empleados- en la medida que sea posible.

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Criterios para seleccionar un país en un proceso de internacionalización

seleccionar_paisEl desarrollo de una estrategia de internacionalización es uno de los momentos decisivos en la trayectoria de cualquier empresa. Además del reto que supone en cuanto a la labor de análisis e investigación, hoy más que nunca parece una necesidad para las pymes españolas, debido al estancamiento que ha sufrido la economía nacional en los últimos años.

Sin embargo, no resulta nada sencillo escoger qué país será el que supondrá el desembarco inicial. Para intentar ayudar en la toma de decisiones, conviene planificar una estrategia de recogida de datos que responda principalmente a tres grandes categorías:

  • Riesgo-país, que contribuya a valorar el potencial real del nuevo mercado, a través de conocer, por ejemplo, la evolución de su pib, la renta per cápita y el poder adquisitivo de sus habitantes, el volumen real de las importaciones, su nivel de corrupción o los trámites necesarios para constituir una empresa.

  • Análisis de los stakeholders, que permita dar respuesta a algunas preguntas clave, como la posibilidad de establecer alianzas con socios locales, el acceso a la financiación, la seguridad jurídica o las posibles barreras de entrada a la llegada de nuevos competidores, tanto a nivel de mercado como en el plano institucional.

  • Estudio del microentorno, que ayuda a definir con una mayor precisión el plan de negocio a desarrollar, en criterios como los costes de establecimiento en el país, la inversión en marketing y publicidad para lograr el posicionamiento adecuado (promoción), o la cantidad de producto que será posible vender.

Herramientas como las cinco fuerzas de Porter (clave en el análisis externo y que ya tratamos recientemente) o el análisis DAFO (que valora el contexto competitivo en el que opera la empresa) resultan fundamentales no sólo para escoger el primer país en el comenzar la internacionalización, sino para planificar la estrategia global de crecimiento.

En este sentido, cabe hablar de dos estrategias básicas de acceso a los mercados:

  • La concentración, en la que se apuesta por un número limitado de países, procurando posicionarse y aumentar las ventas de forma sostenida en cada uno de ellos.

Aunque cada una tiene sus ventajas e inconvenientes, puede concretarse que mientras que con una estrategia de concentración se opta por un conocimiento más preciso de cada mercado y de sus clientes aún a costa de un mayor coste en las tareas de promoción y publicidad, con la diversificación es posible instalarse antes en aquellos países más proclives a los productos y servicios que se ofrecen aprovechando las sinergias que se producen de operar a la vez en muchos mercados muy diferenciados entre sí.

 

Planificación e información

Cualquier empresa que se inicia en el proceso de internacionalización cuenta con una gran ventaja respecto a sus competidores de mayor tamaño: la flexibilidad en la toma de decisiones. Gracias a esto, es frecuente que la entrada en nuevos países no venga como consecuencia de una decisión premeditada, sino como una evolución lógica de su actividad. Por ejemplo, tras asociarse con alguno de sus clientes que ya están instalados en otros mercados, o al llegar a acuerdos con otras empresas extranjeras para extender su colaboración a sus respectivos países de origen.

Con independencia de los motivos que lleven a crecer más allá del mercado local, la empresa deberá optar entonces por una amplia amalgama de opciones de implantación, que condicionarán en gran medida su evolución, como la inversión directa, las exportaciones, el establecimiento de una joint venture con un socio local, la adquisición de una licencia o la contratación de una franquicia, por citar sólo algunas posibilidades.

En definitiva, la elección del país de destino en un proceso de internacionalización es una decisión crítica y compleja para cualquier pyme, que implica una cuidadosa planificación, que minimice en lo posible el riesgo. Contar con expertos en la materia y herramientas especializadas, por tanto, será indispensable para así lograr nuestros objetivos, en un contexto cada vez más competitivo y exigente.

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El arbitraje coge fuerza en la resolución de conflictos internacionales

arbitraje_internacionalTal vez lo de tener conflictos en el negocio no estaba el plan de internacionalización de su empresa. De ser así, debe anotarlo en la lista de grandes errores porque si algo hay que tener en cuenta a la hora de planificar una aventura empresarial (internacional o no) es que el conflicto es algo inherente a los humanos, mucho más cuando están en juego culturas, costumbres y leyes muy distintas.

 

Quienes si lo tuvieran planificado ya tendrán alguna noción de que el número de empresas que se decanta por el arbitraje para la resolución de un conflicto internacional no ha parado de aumentar en los últimos años, según los datos de la Corte Internacional del Arbitraje. En 2014 (último año con datos publicados), este organismo gestionó 863 casos en los que empresas de distintos países optaron por resolver sus conflictos de forma voluntaria evitando acudir a la justicia ordinaria de sus respectivos países.

 

El arbitraje es, desde hace mucho tiempo, una fórmula comúnmente aceptada para la resolución de conflictos internacionales. Ya el propio Platón escribió sobre él en la Grecia Clásica y ahora la gran mayoría de  los contratos mercantiles que se suscriben reconocen de manera explícita este sistema ante cualquier controversia, lo que ha contribuido a disparar su crecimiento, en paralelo con la globalización del comercio y la apertura de fronteras.

 

Uno de los principales motivos por los que el arbitraje está tomando fuerza, sobre todo entre las empresas exportadoras y con proyectos de internacionalización, es que esta opción evita una de las situaciones más conflictivas y onerosas que implica acudir a la justicia ordinaria, y es que las compañías afectadas deben contar con expertos jurídicos en la legislación del país donde se resuelve el conflicto, o en su defecto acarrear con el gasto que implica contratar un despacho local de suficiente confianza.

 

Además, el arbitraje supone ganar tiempo frente a cualquier juicio ordinario y garantiza la absoluta confidencialidad de proceso. Ambas partes se citan bajo la tutela de un árbitro y dirimen sus diferencias de forma voluntaria sin que haya registro público de ningún tipo de esa situación. Mientras que cualquier juicio está registrado y puede ser accesible a los medios de comunicación con el consiguiente coste reputacional para los implicados.
Desde el punto de vista de la seguridad o la confianza jurídica, los implicados en el proceso pueden designar uno o varios árbitros especializados en la materia a tratar para asegurarse la imparcialidad de la solución final.

 

 

El aspecto económico es otro de los motivos por los que cada vez más empresas se decantan por el arbitraje. Y es que, aunque inicialmente puede parecer que el arbitraje

tiene unos costes iniciales más altos que un proceso judicial, es muy posible que a la larga, el importe final que deba abonar la empresa si se decanta por la vía judicial ordinaria resulta mucho más elevado por culpa de los retrasos derivados por los recursos que se van presentando para apelar a instancias superiores y demorar el resultado final. En beneficio del arbitraje cabe recordar que desde inicio del proceso hay un presupuesto cerrado con sus costes.

 

Además, la flexibilidad del proceso y los procedimientos es mucho mayor. Por ejemplo, es mucho más habitual que en los juicios que los árbitros utilicen sistemas de videoconferencia para evitar a las partes tener que desplazarse, mitigando los costes tanto en viajes como en envío de documentos.

 

La rapidez del proceso viene, al menos en el caso español, marcada por la propia legislación, que establece un máximo de seis meses para llegar a un acuerdo. Un periodo de tiempo en el que en la justicia ordinaria puede que no se haya conseguido ni la celebración del juico.

 

Esta celeridad del proceso es beneficiosa incluso para la propia relación entre las partes enfrentadas, puesto que minimiza el enfrentamiento y, dado que la resolución final es fruto de un consenso, permite en muchos casos retomar la actividad comercial.

 

Por supuesto, no todo son luces en este modelo de resolución de conflictos. Para bien o para mal, el arbitraje culmina con un laudo dictado por el árbitro que es vinculante e inapelable. Es decir, ambas partes deben acatarlo con una posibilidad muy limitada de recursos. Esto, que genera una gran seguridad en cuanto al coste total de proceso, tiene el riesgo de que en caso de no estar de acuerdo con el laudo deja a la empresa un margen muy escaso de reacción.

 

Este es el principal motivo por el que antes de decidirse por esta solución, los servicios jurídicos de la compañía deben estudiar el caso con mucha prudencia valorando las consecuencias que puede tener para el futuro negocio de la misma en el país origen del conflicto.

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¿Pueden existir negocios rentables sin marketing?

sin_marketingVamos a empezar este post dando respuesta a la pregunta que nos hacemos en el titular. Y se trata de un rotundo no. Ningún negocio, por pequeño que sea, puede sobrevivir sin nada de promoción, publicidad o marketing. Este hecho es todavía más reseñable si tenemos en cuenta que en esta web hablamos de pymes y startups a las que muy pocos conocen. ¿Cómo demonios se va a hacer alguien un nombre si nadie tiene la menor idea de su existencia?

 

A pesar de esta evidencia, cuando se estudian los motivos que llevan a que el 75% de los nuevos negocios no sobrevivan más de dos años, y que el 80% no llegue a cinco, nunca se habla del marketing. En la mayoría de los casos, esta elevada mortalidad se achaca a la gestión, los problemas de financiación y tesorería, a los sistemas… En definitiva, a mil y una causas, pero se suele pasar por alto que la firma que acaba de bajar el telón jamás haya hecho una campaña de publicidad, ni offline ni online.

 

El marketing es tan importante que solo es necesario pensar a qué se dedica un gigante como Coca-Cola. Alguno podría decir que elaboran refrescos, que cada cierto tiempo lanzan un nuevo producto, etc. Sí, todo eso es cierto. Pero la realidad es que más del 70% de los recursos económicos de la compañía se centran en actividades que tienen que ver con la marca. Y con toda la lógica del mundo. Si ya tienes el producto, solo te queda venderlo. Y ahí es donde entra de lleno la publicidad y el marketing.

 

Este ejemplo debería servir a todos aquellos empresarios que cortan estas partidas sin el más mínimo problema o que, sencillamente, jamás han invertido un céntimo en dar a conocer su empresa. Un grave error, ya que hablamos de un departamento que es capaz de generar ingresos. Sin él, estos sencillamente se resienten demasiado. Por eso, vamos a repasar de forma rápida algunos de los motivos que deberían de llevar a una pyme o startup a considerar el marketing como un activo vital para el negocio.

 

Edificar una imagen reconocible
Ya lo hemos mencionado, pero es que la clave que explica el éxito o no de una firma pasa porque se sepa qué existe. Un producto no es nada si no tiene detrás una imagen y un nombre que lo acerquen a la sociedad. Para lograr esa conexión es necesario fomentar la presencia de la compañía en todos los soportes publicitarios disponibles.

 

Aunque se piense a veces que sí, en la mayoría de los casos los clientes no vienen solos. Es necesario ayudarles y eso se logra a base de diferenciarse del resto. El hecho de que en la actualidad la sociedad esté más conectada y viva en un mundo digital es beneficioso para los emprendedores. Internet ofrece infinidad de herramientas gratuitas que permiten promocionar un producto o servicio sin necesidad de invertir dinero. Solo se requiere de creatividad y de esfuerzo. Con ambas virtudes se puede obtener un marketing muy efectivo. Un buen ejemplo en este sentido serían los food trucks, una iniciativa americana que se está poniendo de moda en España. Estos restaurantes sobre ruedas anuncian los menús y dónde estarán presentes a través de las redes sociales.

 

Ayuda a conseguir socios

En  los primeros momentos de vida de una empresa, una de la obsesiones de los emprendedores es la de buscar alianzas que permitan arrancar el negocio. Se trata de firmar acuerdos con distribuidores, con otros socios, con fábricas, etc. Para avanzar en este tipo de negociaciones es importante que la firma tenga unas credenciales. Las personas se fían más de empresas que sean atractivas y que tengan buena imagen. El marketing es la herramienta ideal para lograr elevar la cultura de la compañía y darla a conocer.

 

Crea la marca
La sociedad no compra empresas, sino que adquiere marcas. Esto es un concepto que debe tener en cuenta todo emprendedor. Nadie entra en Punto Fa pero sí en Mango, que es lo mismo. Inditex es para los periódicos y las revistas, las personas se dejan el sueldo en Zara. La enseña es lo que llega a la mente de los consumidores y es lo que impulsa la compra.

 

Es la única forma de diferenciarnos del resto y, obviamente, el marketing debe enfocarse a la marca. La empresa no le interesa a nadie, salvo al emprendedor.

 

Convierte a una startup en líder

El marketing está detrás de que muchos compren el iPhone en vez de otro smartphone de similares características, pero de una empresa que no tiene una marca tan reconocible. También es el secreto que se esconde entre Samsung y rivales chinos como Xiaomi, Meizu o Huawei, que son capaces de fabricar dispositivos de funcionalidades casi idénticas a mitad de precio. A pesar de ello, el consumidor paga el doble por llevar en el bolsillo un Samsung o un iPhone. Detrás de ese acto totalmente irracional solo está el poder de una marca.

 

El marketing tiene la capacidad de convertir una startup en un líder mundial. Si no que se lo digan a la propia Apple. Steve Jobs ha sido quizá uno de los empresarios que mejor ha aprovechado las bondades de la publicidad.

 

Es capaz de generar ganancias

No conviene confundir entre facturación y beneficios. Las ventas siempre tienen que ser menores que los costes para obtener ganancias. Esto es el ABC de cualquier negocio. Pero muchas veces la propia concepción del negocio no permite jugar con márgenes holgados. Es el caso de las empresas de economía colaborativa como Uber o Airbnb. A éstas solo les queda el marketing para poder obtener beneficios de un servicio que casi facturan a precio de coste. Las ganancias vienen del volumen de ventas. Y éste solo puede crecer con el conocimiento del producto o del servicio. Lo mismo ocurre con otro tipo de servicios como el streaming. ¿Alguien piensa que Netflix podría ganar dinero cobrando 10 euros al mes a sus abonados si no tuviera más de 75 millones de clientes?

 

La tabla de salvación en los tiempos de crisis

Cualquier empresa tendrá que padecer en algún momento un bache en la economía o una crítica furibunda de clientes por fallos en algún producto o servicio. Un plan de marketing y comunicación integral es primordial para superar estos baches.

 

En resumen, el denostado marketing es la piedra filosofal que se esconde detrás del éxito de la mayoría de los negocios. Por eso su importancia para una pyme es capital. De hecho, quizá sea la clave que lleve a que un emprendedor se convierta en empresario. Y que una firma que acaba de dar sus primeros pasos tenga un futuro a largo plazo. En otras palabras: sin marketing, la profesionalización de un negocio no existe. Tampoco la internacionalización.

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Claves para competitividad en la Exportación de Servicios

business-man-again-1438677Dicen que cuando alguien deja de crecer comienza a morir. Como ya hemos contando muchas veces en este blog, internacionalizarse es una de las formas más naturales para seguir creciendo. El objetivo no es sólo vender productos fuera sino, en muchas ocasiones, encontrar el modo de ser aún más eficientes en el negocio, a través de, por ejemplo, reducir costes en las fuentes de aprovisionamiento, captar capital humano que mejore el know-how de la organización, o, simplemente, para acceder a nueva tecnología. En otras palabras, ser más competitivos

Pero lo que sobre el papel es muy fácil de implantar, no lo es tanto cuando se trata de diseñar una estrategia de internacionalización eficiente. Para conseguirlo conviene centrarse en dos criterios principales:

  • Definir el modelo de crecimiento. Es decir, optar entre la inversión mediante medios propios o, por el contrario, buscar acuerdos y alianzas con terceros, con la posibilidad de fusionar o adquirir otra organización.
  • Orientar la estrategia de crecimiento internacional, no sólo desde el punto de vista geográfico, sino eligiendo entre seguir en el mismo sector o diversificar a otras industrias.

Sea cual sea la decisión final, la apertura de fronteras de cualquier negocio será más fructífera si:

  • Aprovecha la experiencia acumulada para instalarse de forma más rápida y con mayores posibilidades de éxito en un nuevo mercado.
  • Consigue transferir a los otros mercados los elementos que han fomentado la ventaja competitiva de la empresa en su mercado nacional (innovación, tecnología, uso más eficiente de recursos,…).
  • Diversifica adecuadamente el riesgo y consigue una mayor capacidad de planificación a largo plazo.
  • Crea la opción de apostar por economías de escala creando sinergias entre mercados.
  • Fomenta el aprovechamiento de los recursos productivos más eficientes de cada región en una estrategia global de la empresa (fabricar en un lugar, adquirir la tecnología en otro, ejercer la dirección general desde la sede central, subcontratar servicios, etc).
  • Si se opta por la exportación como sistema de entrada, que apenas requiere de inversión de recursos, en vez de otros como la franquicia, el establecimiento de filiales o la joint venture, se podrá destinar capital para una estrategia de implantación comercial.

En definitiva, la exportación nos permite crecer e internacionalizarnos de un modo rápido y con muchas posibilidades de éxito. Pero que nadie olvide que es un proceso que también exige valorar los cambios organizativos y de gestión. Desde la necesidad de captar recursos financieros, atraer capital humano y talento o implementar nuevas fórmulas de gestión para la entidad, hasta cambiar la forma en que se relacionan todos los empleados. Estos esfuerzos impactarán sin duda en todos los estamentos del negocio, pero, también, permitirán entrar en contacto con otros stakeholders que posicionen a la compañía en un nivel superior, lo que potenciará la eficiencia y ayuda a ser más competitivos en el entorno global.

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Las mejores franquicias españolas optan por internacionalizarse

Hacer que una franquicia se expanda más allá de las fronteras del país donde nació para implantarla y hacerla crecer en el ámbito internacional puede ser la mejor forma de consolidar su marca, transmitiendo fortaleza empresarial y buena reputación fuera de nuestras fronteras.

Hace unas semanas la AEF (Asoc. Española de Franquiciadores) hacía pública su valoración de los datos de internacionalización de las franquicias españolas. Y su presidente, Xavier Valhonrat, afirmaba que para triunfar en el extranjero es preciso “dotarse de una estructura interna adecuada y analizar las posibilidades de expansión de cada mercado de destino”. Su consejo, en el caso de las PYMEs, consiste en buscar socios estratégicos en los países de destino, o bien apostar por o dar entrada en el accionariado a nuevos socios.

Según Eduardo Abadía, director gerente de la AEF, “año tras año comprobamos cómo las franquicias españolas apuestan por salir a otros mercados, en lo que es una estrategia decidida por operar en un mundo globalizado, donde se hace necesario abrirse a las nuevas formas de hacer negocios para no perder competitividad”.

Métodos para implantar una red de franquicias en el extranjero.

Para que la estrategia de internacionalización de la franquicia tenga éxito, resulta fundamental elegir el lugar adecuado para el ‘desembarco’. Por ello, la decisión ha de estar precedida de un estudio que valore factores como la dimensión cultural, la demanda potencial, la competencia pre-existente, las necesidades logísticas o los obstáculos burocráticos.

En cualquier caso, una vez elegido el ‘dónde’, toca enfrentarse al ‘cómo’: ¿Qué forma legal utilizar para nuestra estrategia de implantación en el extranjero? El estudio que mencionábamos antes será también de gran utilidad para tomar decisiones en este caso. Entre las fórmulas disponibles destacan:

  • Filial: La red de franquicias en el país de destino cuenta con estructura y entidad jurídica propias.
  • Unidades propias: No existe estructura diferenciada, pues los nuevos establecimientos pertenecen al franquiciador.
  • Franquicias directas: En este caso, el franquiciador trata directamente con cada franquiciado, haciendo más compleja la gestión y supervisión de los establecimientos cuanto más lejos (en lo geográfico y en lo cultural) se encuentre el país de destino.
  • Joint Ventures: Alianzas entre el franquiciador y un inversor local que dan como resultado una tercera empresa, responsable de gestionar la franquicia en el país de destino.
  • Area Developer / Desarrollador de área: El franquiciador concede al franquiciado el derecho a abrir varias franquicias propias en un territorio más amplio, perdiendo la exclusividad si no se cumple el calendario de aperturas.
  • Máster Franquiciado: Similar al anterior, pero otorgando al franquiciado la posibilidad de subfranquiciar. Estas dos últimas modalidades son las más usadas.

Situación actual de las franquicias españolas.

A finales del año pasado, España contaba con 259 marcas españolas operando en el extranjero a través de 19.756 unidades de negocio repartidas por 118 países, según los datos publicados hace unos meses en el informe ‘La franquicia española en el mundo 2015’ de Tormo Franchise Consulting.

El grupo Inditex aparece en el informe como nuestra principal referencia exportadora en el exterior, pero es la cadena de supermercados Dia la que encabeza el listado cuando valoramos el número total de puntos de venta. En cuanto a los países receptores del esfuerzo internacionalizador de las compañías españolas, el ránking lo lidera nuestro vecino Portugal, seguido por Andorra, Francia e Italia.

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5 claves para triunfar en el extranjero

¿Cómo se puede desafiar el orden establecido y triunfar en el extranjero? Cumpliendo a rajatabla estos cinco consejos que se necesita para poner en marcha una empresa fuera de su país de origen.

 

Entienda la cultura local

Cuando se aterriza en un nuevo país no se sabe nada del mismo. A pesar de haber pasado periodos de tiempo ya sea por vacaciones o por trabajo, se sigue siendo un completo ignorante de las costumbres y gustos de la sociedad. Por eso, antes de poner en marcha ninguna idea empresarial es vital bucear en la cultura local. Lo mejor es encontrar a un mentor, socio o inversor nacido en el país de destino que le ayude a comprender todo lo necesario. Este detalle es fundamental en territorios como China o Japón, que son muy diferentes a lo que estamos acostumbrados en Occidente.

 

Aprenda el idioma

Puede parecer algo obvio pero todavía hay emprendedores que se lanzan a la piscina sin agua. Hacerlo en el extranjero es sinónimo de fracaso asegurado. Ni se le ocurra intentar nada en un país a menos que conozca el idioma a la perfección. Y si no es el caso, no le quedará más remedio que confiar en alguien nativo. Sin conocer un lenguaje con un nivel cercano al de bilingüe es imposible salir airosos de todos los inconvenientes que se presentarán en el momento de poner en marcha una idea de éxito empresarial.

 

Viva como los nativos

Existen muchos estudios e informes que le indicarán cómo es la sociedad que usted pretende convertir en clientes de su negocio. Pero ninguno de esos sesudos temarios le mostrará la realidad del país. Ésa solo la puede obtener a través de la experiencia. Antes de iniciar nada es importante que se mezcle con los nuevos consumidores. Salga a cenar, charle con las personas, asista a eventos. Empápese de la idiosincrasia del territorio. Solo así será capaz de descubrir qué es lo que mueve a esas personas a apostar por una marca o por otra. Y también sabrá qué esperan de una compañía extranjera.

 

No sin mi estudio de mercado

Si alguna vez decide iniciar un negocio, es seguro que uno los primeros consejos que recibirá será el de disponer de un estudio de mercado. En el caso de que ese lanzamiento tenga lugar en el extranjero también es fundamental. No se puede hacer nada en tierra hostil sin conocer al enemigo – léase la competencia- ni saber si habrá clientes para el producto o servicio que se pretende poner en el mercado.

 

Formar una nueva red de contactos

En un país nuevo no se conoce a nadie. Es importante hacer networking y tratar de congeniar con una nueva red de contactos que le puedan ayudar en el futuro. Si no sabe por dónde empezar, utilice a su socio local o busque en esa pequeña comunidad de compatriotas que seguro que encuentra. Aproveche que existe Internet y las redes sociales y que permiten ponerse en contacto con cualquier persona esté donde esté. Su agenda será fundamental para lograr conocer el país a la sociedad y saber si realmente existe un mercado en el que su idea pueda calar.

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Plazo abierto para solicitar ayudas a proyectos I+D en el sector TIC

Una vez más, los empresarios innovadores tienen oportunidad de captar fondos públicos para financiar sus proyectos. En esta ocasión, la última oferta de ayudas que se ha convocado es la que se enmarca en la edición anual de incentivos para el sector de Tecnologías de la Información (TIC) y de los Contenidos Digitales.

Como en años anteriores, la Secretaría de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información (SETSI), en colaboración con los fondos Feder europeos, pone a disposición de las empresas españolas 200 millones de euros en ayudas y créditos. Éstas pueden solicitarse desde el 20 de mayo hasta el próximo 18 de junio, por cualquiera de los subprogramas puestos en marcha.

1.- Subprograma de Impulso Tecnológico. Éste es el más atractivo para los lectores de este blog ya que contempla también ayudas a la internacionalización. Para acceder a ellas hay que justificar un trabajo de investigación tecnológica en estadios incipientes, que demuestre un alto potencial de transformación en el sector tecnológico.

El perfil que marca la convocatoria es de proyectos de investigación industrial y desarrollo experimental que cuenten con un presupuesto mínimo 200.000 euros y máximo 2 millones de euros. Para ellos, hay una dotación de 35 millones de euros en subvenciones y 105 millones de euros en préstamos.

2.- Subprograma de Grandes Proyectos. Pueden optar a este segundo apartado de ayudas, los proyectos con alto potencial transformador y un marcado efecto tractor sobre otras entidades. En este caso, la prioridad temática debe estar enfocada a industrias del futuro. La inversión mínima será de dos millones de euros y la máxima de 10. Además, se exige que estos proyectos aporten una subcontratación de servicios de al menos el 25% de total del presupuesto.

No hay limitación temática, pero sí una lista de preferencias. Los proyectos que serán mirados con mejores ojos serán aquellos que trabajen alguno de estos temas:

  • Componentes y sistemas.
  • Internet del futuro.
  • Soluciones Cloud Computing.
  • Soluciones para el tratamiento masivo de datos.
  • High Performance Computing (Super computación).
  • Robots y sistemas autónomos.
  • Ciudades inteligentes.
  • Internet de las cosas.
  • Ciberseguridad y confianza digital.
  • Salud y bienestar.
  • Agroalimentario y gestión medioambiental, eficiencia energética y transporte y logística.

En términos financieros, la dotación económica es de 15 millones de euros en subvenciones y 45 millones en préstamos. Se requiere que las empresas que acudan a la convocatoria se hubieran constituido antes de 31 de diciembre de 2011. Por su parte, la duración máxima de los proyectos subvencionables no podrá superar la fecha del 31 de diciembre de 2017. Los gastos financiables son personal: propio, socios y autónomos dependientes. Con un coste por hora de como máximo 50 euros. Además, costes de instrumental y material inventariable.

La distribución de las cuantías, en base a la información facilitada por el Ministerio de Industria es la siguiente:

Un máximo del  50% de la inversión para PYMES y del 40% para el resto de beneficiarios siempre que en la evaluación del criterio de innovación tecnológica se alcance una nota mayor o igual a 17 puntos.

Cuando la nota no supere los 13 puntos, la subvención se rebaja al 35% para PYMES y al 25% para el resto de beneficiarios.

Los proyectos con nota inferior a 8 puntos, sólo podrán recibir el 30% de lo invertido si son PYMES y el 20% el resto de beneficiarios.

En el caso de los préstamos, se ha definido un periodo de  amortización de cinco años con dos de carencia, a un tipo de interés del 0,18%.

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¿Qué factores influyen hoy en la internacionalización de nuestras PYMEs?

Los factores empresariales y sociopolíticos que afectan al proceso de internacionalización de las PYMES suscitan más análisis y debates que nunca, y nuevos elementos empiezan a ser tenidos en cuenta (como el papel de la ‘diáspora’ española o las posibles sinergias con la política de cooperación).

 

En el presente momento económico, la internacionalización de nuestras empresas es un objetivo que suscita el interés de numerosos analistas y think-tanks. Uno de ellos, el Real Instituto Elcano, publicó a finales de 2014 un extenso artículo de Enrique Fanjul (ex-consejero comercial de las embajadas de España en Egipto, China y Canadá) en el que repasaba algunos de los factores que favorecían o limitaban dicho proceso de internacionalización.

 

La exportación, ¿una apuesta intermitente?

 

Con la crisis, muchas empresas españolas han lamentado no haber desembarcado durante la fase positiva del ciclo económico en los mercados internacionales, para así diversificar mercados y riesgos. En todo caso, los datos indican que las PYMES españolas, por lo general, apuestan por la exportación de manera intermitente, coincidiendo con las fases de contracción del mercado doméstico. Así que, según Fanjul, “la cuestión cara al futuro es: ¿se aprenderá la lección, y las empresas desarrollarán una estrategia para estar presentes de forma permanente en los mercados internacionales?”.

 

Una limitación: el tamaño

 

Existe un amplio consenso en torno al papel central del tamaño de la empresa en su actividad exportadora. Así, el problema no sería tanto el bajo número de empresas que exportan como del exceso de empresas de reducido tamaño incapaces de exportar, a causa de la atomización de nuestro ecosistema empresarial.

 

Conviene, en todo caso, tener clara la dirección de la causalidad: las empresas no crean más empleo no son más productivas por exportar, sino que son capaces de exportar gracias a su mayor tamaño. Tal y como recuerda Fanjul, “la diferencia es muy relevante, si se anima a las PYMEs a que salgan a los mercados internacionales porque ello les llevará a más competitividad, se les puede estar animando a abordar una actividad para la que no están preparadas”.

 

Así, las barreras fundamentales que enfrentan las PYMEs españolas a la hora de internacionalizarse serían las limitaciones de recursos financieros, la falta de personal directivo con formación adecuada, y la dificultad para identificar potenciales clientes / socios / oportunidades de negocio en otros países y/o para obtener información sobre mercados exteriores.

 

Un error: excesivo optimismo en torno a ‘los emergentes’

 

El entusiasmo por los mercados emergentes llevó a minusvalorar la importancia de los mercados de los países industrializados, error que empieza a solventarse ahora que se evidencia una desaceleración de los emergentes como consecuencia de sus debilidades estructurales (pobreza, contaminación, intervencionismo estatal e insuficiencia de infraestructuras).

 

Los mercados desarrollados quizá no representen una potencialidad, pero sí constituyen una realidad con un peso decisivo a día de hoy, en la que las exportaciones españolas cuentan aún con amplio recorrido.

 

Una oportunidad: la nueva ‘diáspora’ española

 

Con la crisis, un elevado número de españoles (especialmente jóvenes) han tenido que buscar en el extranjero las opciones laborales de las que no disponían en España. Sin embargo, esta nueva emigración española, asentada en el extranjero pero con redes de contactos en España, puede contribuir al desarrollo de negocios entre sus países de origen y de acogida. Parte del crecimiento de los dos ‘gigantes asiáticos’ (China e India) deriva del papel activo de su diáspora en el proceso de internacionalización de sus empresas.

 

Una tarea pendiente: la empresa en la política de cooperación

 

Al contrario de lo que se observa en la mayoría de países industrializados, la política de cooperación española se ha caracterizado desde hace tiempo por la ausencia de las empresas en su diseño y ejecución. La causa de esto, entre otros factores, podemos encontrarla en la oposición de las ONGs a la ‘mercantilización de la ayuda’. Por ello, constituye una tarea pendiente la creación de canales que faciliten la incorporación de la empresa española a la política de cooperación.

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Vigilar las vulnerabilidades garantiza la buena marcha de la internacionalización

El mundo es cada vez más complejo y peligroso, sobre todo para las empresas que operan en distintos países y territorios. Para comprobarlo no tenemos más que abrir el periódico cada día y leer las omnipresentes informaciones sobre disturbios, conflictos geopolíticos, crisis financieras, catástrofes naturales, pandemias… (o los resúmenes semanales de noticias internacionales de nuestro patrocinador) Aunque a primera vista parezcan temas ajenos a un determinado negocio, la verdad es que pueden interferir dramáticamente en su buena marcha, y en múltiples aspectos. Por ejemplo, en la interconexión de los transportes y las comunicaciones, en la evolución de los mercados, en el funcionamiento de las plantas de producción…

Como es imposible evitar los vaivenes sociales, políticos y económicos de cada uno de los países en los que se encuentra presente una empresa -o con los que mantiene relaciones de producción o importación-, la única solución para garantizar la viabilidad del negocio es la prevención. Por eso, los expertos recomiendan que los directivos de la compañía prevean (y se aseguren) ante una amplia variedad de escenarios hipotéticos. Veamos los principales.

Infraestructuras. Las huelgas y los conflictos sociales en determinados países consiguen, en ocasiones, paralizar casi por completo algunas infraestructuras cruciales, como el transporte, un hecho que podría dar al traste con el traslado de las mercancías. Por eso, es imprescindible contar siempre con la posibilidad de utilizar medios de comunicación alternativos para enviar o recibir los productos y otros materiales.

Cadena de suministro. Los problemas anteriores pueden entorpecer también la cadena de suministros (por ejemplo energéticos) de una empresa o de una de sus plantas de producción. Algo que puede ocurrir también por fallos o problemas en los propios suministradores. Para evitar que el proceso productivo o comercial se detenga es necesario disponer o tener siempre en cartera otras posibles compañías alternativas.

Proveedores. Por una causa u otra, también pueden fallar en un momento dado los proveedores de materias primas, servicios u otros elementos y sistemas como, por ejemplo, los financieros (que a su vez pueden ser víctimas de ciberamenazas). Nadie es perfecto al cien por ciento, y a veces se trata de problemas inevitables, aunque también es verdad que pueden minimizarse. ¿Cómo? Asegurándonos de la solidez y experiencia de los proveedores antes de contratarlos y llevando un exhaustivo monitorizado de los mismos.

Nuevos riesgos geopolíticos. Algunos problemas geopolíticos avanzan rápidamente y, en ocasiones, toman un cariz imprevisible, difícil de imaginar con antelación. Puede ocurrir incluso que, una vez instalada en un nuevo y tranquilo territorio, una empresa se encuentre allí de pronto en medio de serios conflictos. Por eso, no solo hay que estudiar detalladamente la situación de la zona antes de acudir a ella, sino seguir observando su evolución en todo momento.

Plan de crisis y simulacros. Conocer sus vulnerabilidades hace más fuerte a una empresa, ya que la prepara para cualquier problema. Pero este conocimiento no tendría mayor valor si no fuera acompañado de un adecuado plan de crisis, con el que solventar cualquier problema que se pudiera producir. Y, para garantizar que este plan funcionará correctamente en el momento preciso, nada mejor que realizar periódicamente simulacros de situaciones de emergencia, que testarán su efectividad y, de paso, permitirán a los responsables de la compañía dormir más tranquilos.

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Alquiler de directivos, la última tendencia para exportar con éxito

El plan de exportación está encima de la mesa. Todo el mundo en la empresa tiene claro el país donde se iniciará la expansión internacional y la estrategia. Pero, ¿quién debe liderar el proyecto? A veces elegir el mejor directivo es una tarea digna de soluciones salomónicas. ¿Apostar por el mejor y permitir que deje la central para abanderar el proyecto internacional?. ¿Elegir al que más sabe del nuevo país, pero cuya experiencia de mando es menor?. ¿Contratar a alguien nuevo y enviarle como expatriado?

Cada vez son más numerosas las empresas que apuestan por tenerlo todo. Lo cual es posible gracias a una nueva modalidad de relación laboral en auge: el management as a service (MaaS), o alquiler de directivos.

Podría decirse que es la versión de lujo del empleo temporal. Los trabajadores que están a disposición de las empresas en la modalidad de MaaS son altos ejecutivos con una excelente formación, años de experiencia y muy especializados.

Es esta especialización el principal motivo de su éxito. La crisis ha enfrentado a las empresas a situaciones extremas, en muchos casos desconocidas para los gestores, que solo podían resolverse con ayuda externa de especialistas. Los concursos de acreedores, las renegociaciones de deuda o las fuertes reestructuraciones de capital fueron los primeros ejemplos que demostraron la efectividad de MaaS. Contratar a un directivo especializado en esas situaciones de crisis, que sabía afrontar sin dudas los problemas más complejos ayudó a acelerar los procesos y a rebajar la tensión entre los equipos directivos de las empresas con problemas.

Una vez probado el sistema, están siendo muchos los empresarios que le ven las mieles a esto de contratar directivos temporalmente. Debe quedar claro, que en estos casos temporal no es sinónimo de barato. Los directivos alquilados tienen un coste tan alto como cualquiera de los que pueden trabajar habitualmente en la empresa. Pero su productividad es mucho más alta.

Según diversos estudios, un alto cargo apenas dedica el 20% de su tiempo de trabajo a tareas de dirección ejecutiva relacionadas con sus objetivos. El resto lo consume en reuniones, decisiones o eventos empresariales accesorios. Los directivos de alquiler concentran toda su actividad en el reto que se les ha encomendado. No hay otros eventos empresariales que les resten tiempo.

Son más productivos, porque se les contrata para desarrollar encargos relacionados con aquellas materias de las que son especialistas. No tienen que ponerse al día, ni reciclarse para otras tareas una vez acabado el objetivo.

El mundo de la exportación ha encontrado en esta modalidad laboral el dorado de la estrategia de recursos humanos. Exportar es un reto difícil que requiere de habilidades diferentes a lo largo del proceso. El alquiler de directivos es una manera fácil de adaptarse a esos cambios.

Permite contratar a un experto en lanzamiento de negocio, para luego sustituirlo por otro cuyo expertis esté enfocado en el conocimiento del país de destino y más tarde un tercero que domine la relación con el usuario final.

Las empresas de Headrenting están especializadas en ofrecer el talento más adecuado, asegurar la calidad del servicio que prestan sus profesionales y todo con la máxima flexibilidad. Además, el final del proceso no tiene porque ser el fin de la relación. En el caso de que la empresa esté interesada siempre es posible negociar con el profesional para su incorporación definitiva en plantilla.

Por supuesto, no faltan quienes ponen pegas a este modelo. Tal vez la más destacada, es la falta de compromiso de estos profesionales con el ambiente empresarial. Pero como ha sucedido toda la vida con los mercenarios, todo depende de la importancia que la compañía quiera dar a la correcta consecución de sus objetivos.