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Cómo conseguir los mejores empleados

Los empleados son un elemento clave para el éxito de cualquier negocio, por lo que es imprescindible elegirlos bien, pero también -una vez contratados- tratarles de forma adecuada para asegurarse de que rindan al máximo. ¿Cómo conseguir los mejores empleados?; y ¿cómo planificar una buena estrategia de recursos humanos en una pequeña empresa? Veamos algunas cuestiones a tener en cuenta.

 

Qué tareas subcontratar. Lo primero que hay que hacer para conseguir los mejores empleados es determinar para qué tareas es necesario contratarlos, porque seguramente habrá otros servicios que puedan ser cubiertos simplemente subcontratándolos a otras empresas especializadas. La condición determinante para recurrir a nuevo personal, que sea integrado directamente en la compañía, es que las tareas que éste debe realizar sean claves para la empresa y para el desarrollo del negocio.

 

Cantidad y puestos. Calcular el número de personas que se necesitan para cada departamento y el tipo de puestos a cubrir no siempre es una tarea sencilla. Hay empresas que producen la misma cantidad de productos a lo largo de todo el año, pero en otras la actividad (de productos o servicios) aumenta o disminuye notablemente según la temporada o el momento en que nos encontremos. No hay más que pensar en las fábricas de turrones y dulces puramente navideños o en los hoteles relacionados con el turismo típicamente veraniego de sol y playa. Por eso, cada negocio debe tener muy en cuenta sus necesidades no solo de manera general sino también de forma específica a lo largo de cada mes del año.

 

Establecer la retribución pertinente. Decidirse por proponer el salario habitual o realizar una propuesta económica puntual más elevada puede convertirse en una gran duda que genere grandes dolores de cabeza al emprendedor, que no quiere equivocarse en su afán de conseguir los mejores empleados. Cuando se trata de cubrir puestos base, se suelen ofrecer las condiciones habituales en la empresa, mientras que si se trata de puestos de cierta responsabilidad, las retribuciones pueden personalizarse y estar en consonancia.

 

Cómo buscar al mejor empleado. El boca-oído no debe ser el principal canal de contratación. Los head-hunters ofrecen una gran variedad de posibilidades para acceder a los mejores profesionales del mercado y no solo están especializados en grandes empresas, sino también en pequeñas y medianas. Pero si no se quiere recurrir a ellos –bien para ahorrarse costes o por falta de confianza- siempre es posible utilizar los recursos que proporcionan las nuevas tecnologías y las redes sociales profesionales como Linkedin.

 

Valorar candidatos y realizar entrevistas. Seleccionar los perfiles más adecuados para el puesto debe convertirse en una tarea cuidadosa que ha de realizarse con tranquilidad. Si no tenemos el tiempo necesario para llevarla a cabo sin interrupciones en un momento determinado, es mejor dejarla para más adelante y centrarse en ella cuando realmente dispongamos del mismo. Una vez seleccionados a los principales candidatos, solo quedará realizar una ronda de entrevistas que terminará por convencernos de la conveniencia de contratar a una persona u otra. Su forma de comportarse y expresarse, así como su iniciativa y su actitud serán elementos clave en esta última fase.

 

Elegir el tipo de contrato más adecuado. Las fórmulas de contratación laboral han ido cambiando a lo largo del tiempo, por lo que el emprendedor debe conocer (o, en su defecto, informarse) adecuadamente todas las posibilidades que existen en estos momentos. Y determinar cuáles resultan más adecuadas para su tipo de empresa, tareas y cualquier otro condicionante.

 

Establecer el mejor sistema de formación. Una vez contratado, el nuevo empleado requerirá una atención especial. Por un lado, será instruido en prevención de riesgos laborales, como obliga la legislación vigente. Y, por otra parte, deberá recibir la formación necesaria correspondiente al tipo de trabajo que vaya a realizar, integrándolo en los sucesivos programas formativos previstos en la compañía para todos los trabajadores.

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Así se hace una presentación de éxito

Mejorar las presentaciones bien puede estar entre esos retos de eficiencia que casi todos nos hacemos a la vuelta de vacaciones. Sin duda es uno de los propósitos que más puede aportar a su empresa y a nivel personal. Una buena presentación puede ser una excelente estrategia para conseguir nuevos clientes, más negocio y, en el ámbito personal, incrementar la imagen de marca de cualquier directivo.

Como todo proceso de aprendizaje o perfeccionamiento, la mejor forma de aprender es fijarse en los mejores. Y sin duda, si buscamos buenas referencias para realizar presentaciones de éxito hay un sitio que no podemos perdemos: TED . Las charlas TED son famosas en el mundo entero y en algunos sitios, como este  o este  que enlazamos dan claves y consejos para conseguir esas exitosas presentaciones.

Y sí digo fijarse en charlas TED porque para que una presentación sea atractiva e interesante hay que empezar por desterrar aquello de: tengo que hacer un Power Point.

Lo que realmente hay que hacer es transmitir unos conocimientos o unas ideas a una determinada audiencia y de la forma más atractiva posible. Aunque muchos no lo sepan, hay vida más allá del Power Point cuando se habla de presentaciones. Es cierto, que esta herramienta de Microsoft, por ser la que todos tenemos preinstalada en nuestros ordenadores, es la más recurrente. Sobre todo si no se está acostumbrado a hablar en público.

Pero lo que a priori es un beneficio, la facilidad de uso que ofrece Power Point, también puede convertirse en un inconveniente. Y es que, todo el mundo se conoce sus diseños predeterminados, sus recursos gráficos y sus estilos hasta tal punto que pueden resultar incluso aburridos.

Si el objetivo de una presentación es ser muy innovador no está de más bucear por otras herramientas, como Prezi, Keynote, Haiku Deck, Emaze, y otros. También útiles para buscar nuevas propuestas de diseño aunque finalmente se ejecuten en PowerPoint.

Elegido el soporte, hay que centrarse en lo más importante: el contenido

Para empezar con buen pie hay que conocer el público que va escuchar la presentación. En función de su perfil, sus conocimientos, y su predisposición a escucharnos (voluntaria o no) debemos construir un discurso u otro.

Pero sea quien sea el destinatario, lo que está claro es que siempre preferirá escuchar cosas noticiosas antes que aburrirse con temas archiconocidos. Por eso, hay que limitar la información de contexto e ir al grano y a lo nuevo. Una buena forma de enfocar cualquier presentación es ponerse en el lugar del receptor y pensar ¿qué me gustaría conocer a mí sobre este tema que no sepa?

Olvídese de contextualizar lo que es cultura general y ya sabe todo el mundo. Por ejemplo, si alguien va a hablar de los secretos de la Torre Eiffel, sobra contar la historia de París o los problemas de Francia en el momento de su construcción.  Lo que importa es qué paso entre esos espectaculares hierros.

Lo de enrollarse en las presentaciones es un defecto tan natural como el respirar. Así que algunos gurús como Guy Kawasaki se han esforzado en algunas pautas para indicarnos por donde debe ir la presentación más eficiente. Entre ellas, la conocida Regla 10/20/30.  Que significa: 10 diapositivas expuestas en 20 minutos y con tamaño mínimo de la letra de 30 puntos.

A veces, las exigencias del guión piden extensiones más largas. Entonces, hay que tratar de acercarse lo máximo posible a estas proporciones y recordar la Regla del 20. A partir de los 20 minutos la atención de un adulto decae. Por eso pasado este tiempo hay que intentar imitar a los buenos guiones de cine y hacer algún quiebro: cambiar un poco la forma, el fondo cualquier estrategia que permita volver a despertar el interés del público.

La estructura del contenido también puede ligarse a una de estas reglas básicas: la Regla del 3. Que aconseja estructurar las presentaciones en solo tres partes: introducción, desarrollo y desenlace.

En este punto conviene recordar que cuanto más impactante, gráfica y personalizada sea la introducción mayor efecto gancho tendrá en la audiencia. Las charlas TED y las presentaciones americanas en general son un buen ejemplo de estas técnicas. Las nuevas teorías de storytelling o aplicación de la estructura de los cuentos a los mensajes empresariales van en la misma línea: tratar de emocionar a los asistentes. Incluso si hablamos de física cuántica podremos encontrar una historia real que nos sirva como herramienta para sensibilizar a la audiencia.

Si vamos a plasmar esta historia y todo su desarrollo en un Power Point o similar conviene tener presente que esta herramienta solo es un guión, no el atril del discurso que vayamos a dar. Nunca debe leerse y por ello hay que se conciso. Ayuda aplicar otra regla la del 7×7, que dice que no debe haber más de 7 líneas de texto por diapositiva y no más de 7 palabras en cada línea. ¡Revise su último Power Point y verá que risas!

En las presentaciones menos es más. Así que hay que huir de la saturación. Apueste por imágenes de calidad (y no las predefinidas de Power Point) para humanizar los mensajes. Si hay datos, deben dominar sobre cualquier otra información. Uno de los mejores maestros en esto de ajustar contenidos en las presentaciones es Garr Reynols. Él aconseja incluso apostar por un dato por diapositiva, aunque esto, tal vez, se pueda usar solo en casos muy excepcionales y es de difícil aplicación entre los poco avezados en este arte. No caben en este post el resto de sus consejos, pero los interesados pueden consultarlos en el link antes indicado.

Otro tema de forma que no hay que dejar pasar de largo en cualquier presentación es el del color. Cuando se trata de una empresa no hay dudas, se impone utilizar la gama de colores institucionales. Para las presentaciones personales también hay que cuidar este tema. Los colores tienen su propio lenguaje y transmiten por sí mismos. Por ello hay que optar por ser lo más elegantes posible y lo más cercano a lo que queremos transmitir a la audiencia.

Todo este trabajo para cuidar una presentación podría quedar en papel mojado si la representación de la misma no se ejecuta con corrección, con el tono de voz adecuado, los gestos precisos, la vestimenta oportuna, pero eso ya es materia de otro post.

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5 aspectos de la personalidad de los emprendedores que les pueden hacer fracasar

La mayoría de las aventuras empresariales fracasan. Eso es un hecho demostrado por las cifras que indican que tres de cada cuatro proyectos acabará claudicando. ¿A qué se debe ese alto porcentaje? Pues, por desgracia, la respuesta está en los propios emprendedores. Todos nos pensamos que tenemos el espíritu y la carisma necesarios para convertirnos en empresarios. Por desgracia, los acontecimientos nos dan de bruces con la realidad. Los sueños, sueños son y se necesita mucho más para triunfar en un mercado que se mueve a velocidad del rayo.

 

Pero este post no busca regodearse en la desgracia. El objetivo es muy diferente. Lo que vamos a tratar de mostrar a continuación son las causas espirituales que muchos hombres de negocios llevan en su interior y que pueden llevar al cierre del negocio. De usted depende no sucumbir a esos temores. Si los supera, tenga por seguro que habrá dado un paso de gigante para convertirse en un emprendedor con todas las letras.

 

Tener miedo.
El miedo es un compañero de viaje muy complicado para cualquier aspirante a convertirse en empresario. No hay que tomárselo a la ligera, ya que la primera evidencia de su existencia es precisamente la negación. Por eso, el primer paso para superarlo pasa por aceptar que está en nuestro interior. Todo el mundo tiene miedo en alguna ocasión. La clave consiste en superarlo y actuar en consecuencia. Si no, será capaz de detener la mayoría de nuestros actos.

 

Si usted piensa que es una persona valiente que jamás ha tenido pánico a nada, eche un vistazo a su interior e identifique si alguna vez ha sentido alguna de esas actitudes: indiferencia, indecisión, duda, preocupación, dilación, falta de ambición, celos… Si la respuesta es afirmativa, usted tiene miedo a alguna circunstancia que pretende esconder. No lo haga. Como ya hemos comentado la mejor forma de librarse de este pésimo compañero pasa por reconocer que es lo que nos asusta en nuestra toma de decisiones empresariales. Unas veces será temor a la verdad. También nos suele dar pánico admitir nuestros propios defectos, como la vergüenza. En otros casos el freno será el propio miedo al éxito o al fracaso. Sea como sea, descúbralo, supérelo y actúe.

 

Creerse mejor de lo que se es en realidad

Querer hacerlo todo uno mismo y pensar que es un experto en todo lo que necesita una empresa es otro de los errores habituales que llevan a los emprendedores directos al fiasco. Una de las virtudes básicas de todos esos empresarios con cuentas corrientes millonarias es precisamente saber delegar. Descubrir cuáles son sus virtudes y explotarlas. En cuanto a la carencias, que todos tenemos, lo mejor es fichar a algún especialista que seguro que hará mejor que uno mismo.

 

Si usted es capaz de crearse un equipo de gente talentosa alrededor con el que sea capaz de cubrir todos los frentes que tiene una pyme habrá dado un paso de gigante para obtener réditos a largo plazo. Si no, es probable que su ingente trabajo no sirva para nada.

 

Falta de perseverancia

Otro hecho. Si usted está convencido de que su primera experiencia en el mundo de los negocios será la que le llevará al Olimpo, o que cualquier startup que cree triunfará, olvídese. Lo normal en un emprendedor es que el fracaso le acompañe en alguna ocasión. Eso no importa. Lo importante es ser capaz de aprender del error, levantarse y poseer las agallas para edificar otro sueño que cuente con unos cimientos más sólidos. Esto es algo que tienen muy claro en Estados Unidos. Allí, y en el resto de países anglosajones, el fiasco empresarial no está mal visto, sino todo lo contrario. En España no es así. Si alguien se equivoca se le clava la tapa del ataúd.

 

A pesar de ello, un empresario no debe desanimarse cuando se equivoca. Quizá su primer intento no sirva, ni el segundo. Y puede que tampoco el tercero o el cuarto. Pero puede que el quinto proyecto sea el definitivo. Un emprendedor necesita un esfuerzo permanente para alcanzar la meta. Es decir necesita insistir y perseverar.

 

Nunca dejar de aprender

Si usted quiere tener éxito en la economía actual en la que todo se mueve a la velocidad del relámpago, no debe olvidarse de invertir en sí mismo. La formación no acaba cuando abandona la facultad o la escuela de negocios. Las materias evolucionan y si su trabajo como empresario le obliga a prescindir del aprendizaje seguro que en poco tiempo se habrá quedado atrás. Esta circunstancia llevará a la empresa al fracaso. Y más si está en algún sector, como el tecnológico, donde todo fluye como un torrente. Jamás debe creerse profesor. Si quiere que el triunfo le acompañe nada mejor que seguir pensando que usted es un alumno.

 

No ser productivo

En España es muy normal alabar a una persona que se pasa el día entero en la oficina y criticar a aquel que sale corriendo cuando acaba su horario. Nadie se fija en el trabajo que hacen. Si los dos son capaces de terminar sus labores a tiempo es evidente que la persona más productivo es la del segundo ejemplo. En el caso de los emprendedores es lo mismo. Su objetivo es ser eficiente y organizado. Márquese unos objetivos y cúmplalos siempre que pueda. Y no se olvide de guardar tiempo para usted y los suyos. Siempre que se deja de lado a la familia, el resultado suele ser el fracaso empresarial.

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Los errores más graves que se comenten en recursos humanos

La mayoría de las veces los pequeños negocios, o los de reciente creación, están llevados por un hombre orquesta. También recibe el nombre de fundador o emprendedor. Es un ser que está acostumbrado a protagonizar todos los roles de su negocio. Lleva la contabilidad, las ventas, la fabricación y hasta la gestión de las personas. ¿Es capaz de hacerlo todo bien? Ni de lejos. Es una realidad como un templo que en el mundo de los negocios una sola persona no sea capaz de abarcarlo todo. Y si lo hace lo más seguro es que deje un poco abandonados algunos de los apartados clave para la empresa.

 

Uno de los damnificados por parte de los propietarios de pequeños negocios suelen ser los recursos humanos. Algo que ocurre especialmente cuando las cosas parecen ir bien. Es como si este área de la empresa fuera menos importante al no generar beneficios de manera directa. Sin embargo, olvidarse del managment puede originar graves problemas en el futuro, ya sea en forma de litigios o de excesiva rotación de la plantilla. Para que no sea necesario lamentarse más adelante es necesario identificar cuáles son las dificultades que entraña la gestión de recursos humanos en las pymes y cómo se pueden superar.

 

Contratar de manera alocada

En este sentido los errores son numerosos y suelen partir de la propia empresa, que en sus ofertas de trabajo no describe de forma clara y coherente lo que precisa. Esto provoca que los candidatos que responden al anuncio no sean los más indicados. Este proceso suele acabar en problemas y despidos, que cuestan dinero a la firma. ¿Cuánto? Según un estudio de la consultora CareerBuilder de 2013 la media en pymes ronda los 30.000 euros por cada empleado.

La solución para evitar los pasos en falso a la hora de emplear a nuevos trabajadores pasa por contar con un proceso de contratación coherente en todos los sentidos. Para empezar, la descripción del trabajo a realizar debe ser precisa. De esa forma se podrá atraer al talento de calidad. Esta explicación debe incluir todo: credenciales, salario, obligaciones, tareas del empleado e información de la compañía y proyectos futuros. Después, se precisa una entrevista personal en la que se compruebe que la persona es la indicada y que su currículo responde a la realidad. Todo este proceso no se puede hacer con prisas.

En el encuentro también se deben valorar otro tipo de conocimientos, no solo los teóricos del puesto de trabajo. Es fundamental saber si el entrevistado se adaptará a la cultura de la compañía y también es conveniente descubrir por qué pretende entrar a trabajar en una pyme. Como se puede comprobar, este proceso no es sencillo y lo mejor es contar con la ayuda de colaboradores para llevarlo a cabo. Al final, las mejores contrataciones son las que decide un equipo.

 

Confundir a empleado con colaborador

Muchas veces las pymes trabajan con proveedores que les surten de materiales o servicios. El problema surge cuando el emprendedor pretende un nivel de implicación similar o unas exigencias parecidas entre los empleados o los contratistas. No se deben confundir nunca estos dos términos. A ambos se le paga por un servicio. Pero un miembro de una plantilla es mucho más que un externo y eso es algo que se debe tener en cuenta en la gestión de las personas. Y es que no sería la primera vez que la gente de la casa se ve menos valorada que la de fuera. Si se actúa de esa manera se estará fomentado que el talento salga corriendo a la más mínima oportunidad.

 

El empleado debe conocer sus funciones

Una empresa debe comunicar regularmente todos los cambios que puedan surgir en el entorno laboral. Una de las carencias más habituales viene de la indefinición que suele tener la plantilla sobre la labor a realizar. Por eso es conveniente que existan unas normas preestablecidas, una especie de manual del empleado, para que nadie se sienta perdido. Así se evita que algunos no remen en la misma dirección y tengan objetivos diferentes a los de la compañía. Lo mejor: redactar documentos que dejen por escrito todo lo relacionado con la gestión de recursos humanos y permitir que los trabajadores consulten ese fichero en todo momento.

 

Olvidarse de la formación

Cuando un empresario invierte en sus empleados lo que está haciendo en realidad es invertir en la empresa. Así de simple. La formación es la vía más fácil para obtener beneficios de la gente que trabaja con usted. A pesar de ello, a los emprendedores se les olvida colaborar para ampliar los conocimientos de los suyos, y ayudar a fomentar el desarrollo profesional.

Esta forma de gestión no es beneficiosa a largo plazo y suele acabar con plantillas adormecidas incapaces de dar un rendimiento óptimo. Y no digamos ya de aportar un extra. Sin formación solo obtendrá de sus trabajadores lo estrictamente necesario para evitar que los despidan.

 

Controlar el rendimiento

Por último, las múltiples labores a las que tiene que enfrentarse todos los días un empresario le obligan a abandonar algo tan básico como saber si realmente los empleados están respondiendo a su cometido. Es necesario conocer esa información y si se comprueba que algo falla hay que ponerlo por escrito. De esa forma la empresa tendrá una justificación seria en caso de que haya que echar a ese trabajador en el futuro. Aunque ese, obviamente, es el último paso. Antes hay que hablar con esa persona en cuestión y ver la forma en que se puedan solucionar los problemas.

 

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Aspectos técnicos y humanos del relevo en una empresa familiar

Una de las mayores preocupaciones de las empresas familiares llega cuando se acerca el momento en el que el máximo responsable se retira y un nuevo miembro de la familia debe tomar el relevo al frente del negocio. Hay que tener en cuenta que un 85% de los directivos de estas compañías concede especial importancia a las buenas estructuras de gobierno corporativo y procesos, según acaba de poner de manifiesto el último Barómetro de la Empresa Familiar realizado por la consultora KPMG. Un 83% de estos directivos también considera primordial mantener el control del negocio dentro de la familia, así como la comunicación entre generaciones, algo importante para un 82% de ellos.

 

Según advierten los expertos, mantener el vínculo y el compromiso de las siguientes generaciones con el proyecto empresarial requiere, además de altas dosis de comprensión y empatía, formación y comunicación continuas para que los nuevos directivos valoren responsablemente el legado familiar y empresarial que recibirán. Por otra parte, es necesario prever un adecuado y correcto esquema de sucesión, en el que se tengan en cuenta aspectos como la propia planificación del traspaso de poderes, el estudio de los beneficios fiscales que la nueva situación pueda conllevar y el establecimiento de un estricto protocolo familiar. Pero en todo este proceso es necesario, además, tener en cuenta algunos consejos de carácter fundamentalmente personal o humano.

 

En primer lugar, es conveniente tratar el tema con las personas implicadas y hablar extensa y claramente con todos los miembros de la familia sobre el tema; y hacerlo con la suficiente anticipación, sin esperar al último momento. En la mayoría de los casos el sucesor es un hijo/a que suele contar con más hermanos/as que podrían tener las mismas aspiraciones. La sutileza y la diplomacia pueden jugar un papel importante para que nadie se sienta dañado ni dolido por la elección de la persona finalmente designada para hacerse cargo del negocio.

 

Pero, ¿cómo elegir correctamente al sucesor? Lógicamente, éste deberá contar con la suficiente preparación, competencias, habilidades  como para hacerse cargo del negocio adecuadamente e impulsar su crecimiento; además de dotes de mando e importantes habilidades directivas. Pero esto no será suficiente, ya que también será imprescindible que consiga el apoyo de los demás miembros de la familia ya que, en caso contrario, probablemente su gestión no llegará muy lejos.

 

Una vez que el elegido cumple todos los requisitos anteriores, deberá establecerse un proceso de sucesión que cuente, al menos, con cuatro etapas fundamentales: la planificación del relevo (a qué edad, en qué momento y en qué condiciones se llevará a cabo), la preparación del sucesor (que debe aprender los secretos del negocio, fortalezas y debilidades, clientes y proveedores…), el propio acto de traspaso (de qué forma se realizará y cómo se comunicará) y la progresiva o inmediata retirada del anterior máximo ejecutivo (se estudiarán los pros y contras de elegir una de las dos alternativas).

 

La preparación debe ser cuidadosa, sobre todo cuando se realiza por primera vez. Algunos expertos opinan que la forma de abordar la sucesión difiere notablemente según la generación familiar en la que se encuentre la empresa. Así, cuanto más joven es la compañía más complicado es el traspaso, sobre todo cuando se trata de un proceso entre la primera y la segunda generación, es decir cuando el creador de la firma decide poner punto final a su trayectoria empresarial y trasladar su “criatura” a uno de sus hijos.

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Quédese en casa si no ha resuelto estas cuestiones

Ahora que termina el 2014 y a escasos días de un año nuevo comienzan los buenos propósitos y deseos. Las pymes, que al fin y al cabo están formadas fundamentalmente por personas, también se plantean esos deseos. Y uno de ellos suele ser -entre las que no lo han hecho todavía- abordar, de una vez por todas, la internacionalización. Pero primero es necesario comprobar si la empresa está preparada para salir a nuevos mercados, porque si no es mejor quedarse en casa hasta que lo esté. Veamos algunas cuestiones que habrá que resolver antes de emprender el viaje.

 

Falta un producto competitivo. Una de las primeras premisas para triunfar en otros mercados es contar con una oferta suficientemente competitiva para el nuevo país, es decir, un producto de gran calidad que encuentre allí la demanda adecuada. Pero hay que tener en cuenta que cada país tiene sus propias necesidades y éstas no son siempre las mismas. Es decir, un producto que se ha comercializado con gran éxito en España puede pasar desapercibido en otros territorios. No hay que olvidar que el nuevo mercado puede tener clientes con hábitos de compra muy diferentes al nuestro.

 

La situación no es oportuna. Elegir el momento adecuado es fundamental y, a veces, puede ser preferible esperar un poco y no precipitarse. La internacionalización requiere de un importante esfuerzo en tiempo y dinero, que normalmente se amortiza a largo plazo. Por eso, es necesario disponer del suficiente músculo financiero o de una situación equilibrada en las cuentas, que no siempre existe. Hay que considerar que instalarse en otros lugares y exportar son operaciones más complicadas que las ventas en el mercado doméstico, por lo que es imprescindible que la compañía cuente con la suficiente solvencia y preparación antes de iniciar el proceso.

 

Existen otras prioridades de inversión. Internacionalizarse puede suponer realizar una inversión en recursos humanos y económicos muy importante. Por lo que, a pesar de la transcendencia que tiene este objetivo para cualquier compañía, a veces existen otras prioridades más acuciantes, como sanear la situación financiera, comprar maquinaria, lanzar nuevos productos para el mercado doméstico o dedicar recursos a tecnología e investigación. Habrá que valorar muy bien el momento preciso para acometer cada una de estas inversiones.

 

Existen lagunas de formación. No se trata de que todos los emprendedores y empresarios tengan un máster de una prestigiosa escuela de negocios antes de lanzarse a internacionalizar sus empresas y negocios. Pero si sería conveniente que dedicaran parte de su tiempo a aumentar su formación en el conocimiento de otros mercados y en algunos aspectos básicos de comercialización, legislación, derecho internacional, procedimientos administrativos, etc. Este esfuerzo puede ahorrarles más de una sorpresa desagradable cuando actúen en los nuevos mercados.

 

No se cuenta con el equipo humano necesario. Como decíamos al principio, las pymes están formadas fundamentalmente por personas. Y, por lo tanto, el éxito del proceso de internacionalización dependerá de ellas y, en algunos casos, de otros profesionales especializados que habrá que contratar. En cualquier caso, todos deben contar con una mentalidad abierta, flexible y adaptable a los distintos sistemas jurídicos y aduaneros, las costumbres comerciales, la comunicación, los idiomas y lenguajes específicos de cada lugar. Si no es así, habrá que empezar a trabajar en esta dirección.

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Claves para dar el salto a Perú

Si al buen dato de que la economía peruana crecerá en 2014 un 5,7% añadimos que, según el documento Marco Macroeconómico Multianual 2015-2017 elaborado por el Gobierno del país, en ese trienio el porcentaje se situará en el entorno al 6,4%, el resultado no es otro que un destino con atractivo. Otro dato interesante reflejado en dicho informe es que la inversión privada crecerá, por término medio, un 6,1% en el periodo 2014-2017. Y eso la sitúa entre los niveles más altos no sólo de la zona, también del mundo. La recuperación de la economía mundial, en general, y de Estados Unidos y de la Zona Euro, en particular; la mayor explotación de proyectos mineros; la mejora y consolidación de las expectativas de los agentes económicos; la inversión en megaproyectos de infraestructuras; y el dinamismo del consumo interno son los cinco pilares sobre los que el Ejecutivo peruano cimienta tan positivos números que no han pasado desapercibidos para las empresas españolas. Un dato: ni más ni menos que 22 misiones comerciales (integradas por entre 30 y 40 empresas) han visitado el país durante el primer trimestre de 2014 con la finalidad de explorar oportunidades de negocios e inversión en los siguientes sectores: construcción, ingeniería, educación y consultoría.

 

Consejos prácticos

Aterrizar en el país andino, y asentarse, supone un periodo de tiempo que ronda el medio año. En ese espacio, hay que arreglar todo lo referente a la legislación tributaria, laboral, o la elección de un abogado, entre otros aspectos. También es el momento oportuno para conocer nuevos socios y generar más confianza entre ellos.

Algunos empresarios, que ya han estado allí, subrayan el hecho de que si se va solo con españoles, y no te rodeas de peruanos, el éxito será más difícil de alcanzar. Ellos conocen mejor el terreno, y son una valiosa ayuda ya que conocen al dedillo los particulares secretos que tiene cada sector. Por eso, es conveniente conocer el país de antemano, no llegar de golpe y porrazo, y caminar de la mano de personal local que ayudará a tener un grado de conocimiento básico.

Otra piedra en el camino tiene que ver con el papeleo. ¿Se acuerdan de Mariano José de Larra y su “Vuelva usted mañana”? Licitar en la administración pública es un tema complejo. Requiere esfuerzo, continuidad y perseverancia ya que conseguir las acreditaciones profesionales para, así, poder competir en igualdad de condiciones con el contrincante local es bastante problemático.

Además, los ritmos, los tiempos, son otros para ellos. Hay que entender su lenguaje. Con toda probabilidad, nunca te dirán que no. Por norma, siempre te contestan que tu proyecto es muy interesante. Todo eso hay que saber interpretarlo. Y lleva un tiempo que puede generar ansiedad. Ellos suelen ver a los españoles como gente que quiere hacerlo todo de hoy para mañana, ya mismo, ipso facto. Incluso puede suceder que tengas programada una reunión, y no presenten. Ni siquiera avisarán. No hay que alarmarse: no pasa nada.

 

Excelente formación

Una seña de identidad del mercado laboral peruano es su alta rotación. Al haber mucha inversión, mucho crecimiento, también hay inflación salarial. Y retener a los mejores es un escollo, porque hay que subirles el sueldo si no queremos que se marchen. Son personas muy formadas, tremendamente obsesionadas por crecer profesionalmente, porque ese es su trampolín para escalar socialmente. Por eso, puede darse el caso de tener personas cercanas a los cuarenta años con muchos títulos pero sin experiencia.

Por último, el crédito. Para empezar, es bastante más alto que en España (hablamos de un siete, un ocho, o un nueve por ciento de interés). Por si fuera poco, ir a una entidad financiera puede acarrear estar en la misma toda un mañana, sea para el trámite que sea. En Perú, todo lo referido a papeleo se hace de manera presencial. ¿Vía telemática? De momento, no.

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50 preguntas que debes hacerte si quieres abrir una franquicia

Un franquiciado permanece, de media, unos 12 años dentro del sistema. Uno de cada tres apuesta por una determinada marca por su imagen y comunicación corporativa. Y un 82% estaría interesado en continuar con el contrato una vez haya expirado su contrato actual. Un 42% considera que la formación inicial que recibieron no fue suficiente, mientras que un 18% se siente defraudado por su marca, en particular, y con el sistema, en general. Así lo muestran los datos recogidos en un informe de Barbadillo y Asociados.

Para que tu proyecto esté entre ese 82% de satisfechos y no entre ese 18% de defraudados, te proponemos 50 preguntas a hacerte antes de iniciar tu andadura. Si tienes las respuestas claras, seguro que tu apuesta acabará triunfando.

Sobre información general:

1. ¿Qué actividad desarrolla la franquicia?

2. ¿Tienen registrada o poseen los derechos legales sobre la marca comercial?

3. ¿Cuál es la razón social de la empresa franquiciadora?

4. ¿Cuál es la inversión total desglosada?

5. ¿Cuántas unidades operativas tiene en funcionamiento?

6. ¿Cuántas son propias y cuántas franquiciadas?

7. ¿Cuándo inició su actividad empresarial?

8. ¿Desde cuándo opera como franquicia?

9. ¿Qué zonas quedan por cubrir?

Sobre la información financiera:

10. ¿Cuál es el canon de entrada y qué incluye?

11. ¿Hay que pagar royalties?

12. ¿Hay cuotas de publicidad y cómo se justifican?

13. ¿Qué ventas se estiman para un establecimiento tipo y cuál es el punto muerto?

14. ¿Qué beneficios se esperan lograr?

15. ¿Cuál es la rentabilidad sobre las ventas y sobre la inversión requerida?

16. ¿En qué plazo se recupera la inversión?

17. ¿Se proporcionan facilidad de financiación o hay acuerdos con alguna entidad al respecto?

Sobre el perfil del franquiciado:

18. ¿Qué experiencia se requiere?

19. ¿Es obligatorio que el franquiciado opere de manera directa el negocio?

20. ¿Cuál es la capacidad financiera exigida?

Sobre los servicios del franquiciador:

21. ¿Asesoran en la búsqueda de las ubicaciones idóneas?

22. ¿Proporcionan catálogo de industriales y proveedores fijos para la adecuación del local?

23. ¿Entregan las especificaciones de obras y memoria de materiales por escrito?

24. ¿Proporcionan el proyecto de obra completo o solo el plano conceptual?

25. ¿Hay algún criterio para la selección y formación del personal?

26. ¿Hay alguien de apoyo y supervisión antes, durante y después de la apertura?

27. ¿Con qué frecuencia hay visitas de control e inspección?

28. ¿Poseen departamento propio de publicidad y marketing?

29. ¿Se realizan auditorías internas?

30. ¿Tienen algún costo adicional?

31. ¿Existe la figura del cliente misterioso?

Sobre la formación y la capacitación:

32. ¿En qué consisten los cursos de adiestramiento?

33. ¿Dónde se imparten?

34. ¿Cuánto tiempo duran?

35. ¿Tienen algún coste adicional?

Sobre los manuales:

36. ¿Cuentan con descripción escrita sobre cada puesto de trabajo?

37. ¿Sobre proveedores, compras, abastecimiento, almacenamiento e inventarios?

38. ¿Sobre modelos de atención al cliente?

39. ¿Sobre marketing y publicidad local?

40. ¿Sobre seguridad, higiene, limpieza y mantenimiento?

41. ¿Sobre gestión, administración y control de personal?

42. ¿Sobre dirección del negocio?

Sobre otros temas:

43. ¿Cuántos empleados requiere el negocio?

44. ¿Cuál es la duración del contrato y es suficiente para recuperar la inversión?

45. ¿Hay que pagar algo por la renovación del mismo?

46. ¿Se otorgan territorios exclusivos y qué población cubren?

47. ¿Se puede acceder a un mayor territorio o tener otras franquicias?

48. ¿Qué pasos se siguen a partir del primer contacto y qué calendario de pagos se establece?

49. ¿Cuánto tiempo se tarda desde la firma hasta que arranca el negocio?

50. ¿Cómo puedo estar seguro de que la información obtenida es fiable y verdadera?

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¿Empleado y emprendedor? Por qué no

Se le llama emprendimiento corporativo, o “intrapreneurship”. Se trata de aquel que desarrollan profesionales de una compañía, ya sea público o privada, con el apoyo de la misma. Pero también tiene otra característica definitoria: estos intraemprendedores realizan esa labor permaneciendo en la empresa.

Multitud de iniciativas

Según el informe GEM, existen múltiples tipos de iniciativas de emprendimiento corporativo. En el ámbito privado, destaca la mejora de procesos internos, seguida de las acciones orientadas a lograr un incremento de ventas y el desarrollo del marketing de las firmas, y del desarrollo de nuevas líneas de negocio, producto o proyectos empresariales. Mientras que en el entorno público, sobresalen las acciones que guardan relación con la educación  y la formación, los servicios sociales y, a un volumen inferior, la mejora de procesos de atención sanitaria.

Lo que resulta curioso es que su desarrollo se da más en empresas pequeñas. Así, alrededor de un 20% tiene lugar en compañías de hasta nueve empleados, mientras que cerca del 50% lo hace en pymes de entre 10 y 249 empleados. El otro 30% es en entidades y organizaciones mayores de 150 empleados, entre ellas, las instituciones públicas.  “Muchas empresas lo que están haciendo es activar bancos de ideas internos en los que se les da a los trabajadores cierto tiempo para desarrollar su proyecto. Y si éste se consolida, se le premia”, afirma Julen Iturbe, profesor de la Escuela de Organización Industrial (EOI). Es el caso de Indra y su concurso “Piensa en Innovar”. En la consultora Everis, por ejemplo, lo que hacen es presentar un Plan Estratégico para fomentar el espíritu emprendedor y, así, generar nuevas líneas de negocio. Gracias a ello ya han puesto en marcha cinco proyectos.

Madurez y experiencia

La media de quienes se apuntan a emprender dentro de la empresa se sitúa en torno a los 40 años, según el informe GEM. Por tanto, se trata de personas con cierta madurez y experiencia. “Es gente con un nivel de formación, con valores, que acepta los riesgos, que adopta iniciativas y que se mueve más por la satisfacción personal que por el dinero”, señala Joan Torrent, director de la UOC Business School. Y no son legión. Todo lo contrario. Porque se trata de una práctica que está poco extendida entre nuestras corporaciones. Sus cifras son moderadas, tanto sobre el conjunto de la población (2,5% frente al 13,5% de Suecia, por ejemplo), como sobre el colectivo de empleados por cuenta ajena. Además, no siempre se trata de un camino de rosas. En el mismo, estas mentes inquietas pueden encontrarse muchas trabas. Para empezar, organizativas. Porque las estructuras de muchas compañías no están pensadas para ayudarles, destinando sus recursos más al negocio tradicional que a las nuevas ideas. Sin olvidar las estratégicas, ya que desarrollar la idea puede chocar con la cultura de la empresa e, incluso, de los propios directivos. Que acabe triunfando dependerá, en buena medida, de cambios de mentalidad y de la capacidad de motivación de las cúpulas hacia las iniciativas de los empleados.

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Atraiga inversores con un buen ‘gobierno corporativo’

Antes de apostar por una empresa, los inversores quieren saber todo de ella, conocer su negocio, sus cuentas, sus perspectivas de futuro… pero también si ha puesto en marcha y lleva a cabo una buena estrategia de ‘gobierno corporativo’. Aunque tradicionalmente las empresas españolas han estado poco acostumbradas a ello y todavía no se preocupan demasiado por este aspecto, cada vez son más las que lo hacen y comprueban sus beneficios: la aparición de más y mejores inversores.

Según los expertos, durante los últimos diez años se han multiplicado en España por seis los inversores que dan importancia a las buenas prácticas corporativas de una empresa. Y, por tanto, los que las tienen muy en cuenta a la hora de decidir poner finalmente su dinero en ella.

Pero, ¿qué es necesario para que una empresa consiga desarrollar buenas prácticas de gobierno corporativo con las que atraer a estos inversores? En primer lugar, todo el consejo de administración debe involucrarse en ellas y no dejarlas únicamente en manos de los gestores de turno. Así, los miembros del consejo estarán al tanto de todas las cuestiones relevantes y conocerán de principio a fin el rumbo de la compañía y los objetivos que ha de alcanzar a medio y largo plazo.

Es decir, el consejo de administración de la compañía no debe ser solamente informado de la evolución del negocio por parte del equipo gestor, sino que debe ser el que marque las principales estrategias a seguir y controle su ejecución de principio a fin.

Otra cuestión fundamental en el buen gobierno corporativo es el establecimiento de un eficaz sistema de gestión de riesgos, algo que no debe ser exclusivo de un departamento determinado, sino que ha de tratarse como una cuestión transversal en la empresa. Y para ello vuelve a ser necesario que sea el consejo de administración el que diseñe y establezca la estrategia en este terreno. No hay que olvidar que un mismo riesgo puede tener muchos ángulos diferentes y afectar a una empresa o a un negocio desde múltiples ámbitos. Para ello cuentan con múltiples herramientas disponibles.

La formación de los consejeros es otro elemento clave del buen gobierno corporativo, aunque hasta ahora no se le ha dado tanta importancia en España como en otros países. Pero, sin duda, es un elemento cada vez más tenido en cuenta por los posibles inversores, que quieren fiar su dinero a profesionales con la mejor formación y experiencia. Algunas prácticas que se han llevado a cabo hasta ahora en determinadas empresas, como la elección de consejeros en bloque, no son precisamente un alarde de profesionalidad ni de buen gobierno corporativo. Y, lógicamente, no dan buena imagen. Algo a lo que tampoco contribuye la escasez en las compañías españolas de consejeros independientes.

Por el contrario, lo que sí puede ofrecer una imagen moderna y eficiente es la incorporación de consejeros internacionales cuando una buena parte del negocio de la compañía procede de más allá de nuestras fronteras.

En definitiva, el buen gobierno corporativo garantiza a los inversores que los responsables de la empresa controlan el negocio y conocen perfectamente el rumbo y el destino al que se dirigen. Saben cómo afrontar los riesgos y las dificultades, y están preparados para competir y conquistar nuevos mercados. Y todo ello en un horizonte que comprende al menos los 10 próximos años. Esa seguridad es la que terminará de convencer al inversor para poner su dinero en esa compañía y no en otra de similares características.

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Dos modelos de emprender: Estados Unidos y Finlandia

Son dos mundos, dos modelos, dos maquinarias engrasadas de manera diferente. Mientras que en Finlandia apuestan por la educación emprendedora en la escuela, en Estados Unidos se decantan por enseñarles a crear su propia empresa. Dicho de otra manera: en Finlandia, los programas para niños entre 6 y 12 años están orientados a entender el negocio y el espíritu emprendedor; en el mundo anglosajón (con Estados Unidos e Inglaterra a la cabeza), a los niños se les trata de enseñar a ser empresarios.

Protagonista el niño

En Finlandia, su formación es más contextual que teórica. No solo transfieren a los niños competencias cognitivas como matemáticas, lengua o ciencias, sino que también se les inculcan competencias transversales como trabajo en equipo, comunicación y emprendimiento. Y el trabajo en equipo no se contempla únicamente como la capacidad de trabajar con otros, sino también con gente de otras culturas, en otros países, que tienen otros horarios… es decir, se trata de trabajar en un mundo global.

Respecto a la comunicación, el alumno tiene que saber escuchar a la otra parte, y saber lo que él va a decir. Mientras que hacer una empresa se puede considerar como la última gota del emprendimiento, ya que además de poder emprender por cuenta propia creándola, también se les señala que pueden hacerlo dentro de una empresa con un proyecto propio. Resumiendo: se le hace ver al niño que tiene unos activos, unos conocimientos, a partir de los cuales se puede vertebrar un proyecto factible. De esta manera el niño, experimentando y jugando, se convierte en protagonista de lo que le sucede, a la par que trabaja una serie de valores como el esfuerzo, el respeto y el pensamiento a largo plazo. Y si el profesor consigue que los niños se sientan protagonistas, los está convirtiendo en emprendedores.

Proyectos concretos

Si Finlandia es el ejemplo de que más allá de programas de formación para emprendedores ‘per se’ existen sistemas educativos que promueven competencias que impulsan entre sus alumnos el ADN emprendedor, en el otro lado de la balanza está el mundo anglosajón, donde a los estudiantes se les exige actuar, crear y llevar a cabo proyectos concretos, alejados de la mera reproducción de conocimientos.

En el caso de Estados Unidos, y dado el nivel de descentralización del país, no existe un, digámosle, sistema educativo nacional emprendedor. Pero sí hay una maquinaria engrasada hacia la puesta en marcha de determinados comportamientos. Es decir, se trata de que aprendan determinadas habilidades de organización como, por ejemplo, el liderazgo. Tan enraizado tiene el mundo anglosajón el gen emprendedor, son tan fanáticos de la competencia, que llamarles perdedor es como un insulto.

Australia, Nueva Zelanda o Austria siguen el modelo anglosajón. Mientras que países como Dinamarca apuestan por el finlandés, y ya está poniendo en marcha iniciativas para enseñar a los profesores a implementar en sus clases un enfoque emprendedor. También en Francia existen iniciativas dirigidas a la educación primaria lideradas por miembros de la Cámara de Comercio que quieren transmitir la idea de que las personas pueden actuar y desarrollar proyectos.

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Exportar puede ser decisivo para crecer

Exportar es fundamental y puede convertirse en un requisito imprescindible para crecer. Por este motivo, hemos entrevistado a Rafa Olano, Responsable de Formación en Marketing Digital en el Programa Exportar para Crecer y director de LOFT & Co.

¿Qué herramientas ofrece internet para potenciar las exportaciones de una pyme?

Internet ofrece herramientas muy eficaces y semi-gratuitas para cada ciclo de vida de cliente. En captación, poner en marcha un plan de SEO facilitará captar nuevos clientes y negocio. En conversión, tanto la venta online como los mercados electrónicos potenciarán nuestro canal comercial internacional. Respecto a fidelización, las redes sociales profesionales (Linkedin, Twitter, YouTube, etc.) permitirán mantener el “top of mind” en nuestros clientes actuales y prospects.

¿En qué consiste la “Exportación 2.0” y qué elementos necesita una pyme para aprovecharse de ella con el máximo rendimiento?

La “Exportación 2.0” es una metodología de trabajo para el / la export manager que consiste en utilizar las herramientas descritas de forma combinada. Se trata de complementar y potenciar las herramientas tradicionales en exportación (ferias, misiones comerciales, prospección de nuevos mercados, etc.) con el entorno digital.

¿Cómo se puede crear un plan de marketing internacional digital?

Primero seleccionaremos los países a trabajar. No será lo mismo crear un plan de SEO en USA (donde Google manda) que en China (donde manda Baidu). En segundo lugar, definiremos nuestra segmentación de clientes. A nivel de redes sociales, si nuestro negocio es B2C trabajaremos en Facebook. Si es un B2B trabajaremos en Linkedin. A nivel de venta online, si es un B2C podremos plantearnos vender desde Facebook, mientras que si es un B2B, quizás la venta a través de marketplaces se adapta a nuestro tipo de producto o servicio.

¿Una vez puesto en marcha, ¿cómo habría que irlo actualizando a lo largo del tiempo?

“Somos lo que medimos” dice el refrán de las redes sociales. El profesional de marketing digital internacional deberá dominar las técnicas de analítica Web para poder corregir y mejorar su Plan de Acción Digital. Las variables a medir en Google Analytics son: número de visitas y páginas vistas, país de origen, palabra clave en la búsqueda, etc. A nivel de redes sociales mediremos número de seguidores, recomendaciones de nuestros post y artículos, etc. A nivel de venta online mediremos número de pedidos, usuarios registrados, “carritos abandonados”, etc. El objetivo es entender el ROI de todo este esfuerzo y conseguir una mejora continua

¿Recomendarías alguna herramienta dígital más para el exportador?

Existen tres herramientas gratuitas muy interesantes: 1) Google Global Market Finder, perfecta para prospección de mercados, y que indica que palabras clave sectoriales funcionan en una lista de 50 países; 2) eMarket Services: es un completísimo buscador de marketplaces, ordenado por países y sectores, y 3) MailChimp, una aplicación para email marketing muy intuitiva y semi-gratuita.

Rafa Olano es Responsable de Formación en Marketing Digital en el Programa Exportar para Crecer y director de LOFT & Co. Os invitamos a ver su videosesión “Exportación 2.0” como complemento a este artículo.