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Tres tipos de negociadores a los que tendrás que hacer frente

Mediante la negociación, la empresa obtiene una serie de ventajas y relaciones duraderas. Existen diferentes estrategias a través de las cuales se puede conducir una negociación. Y, dependiendo de las mismas, se pueden obtener unos resultados u otros. Pero también hay diferentes estilos de negociación según sean las personas que desarrollan las mismas. Estos se pueden resumir en tres:

1. Negociador agresivo. Ya lo indica su nombre: es muy radical y, por norma, no tiene en cuenta los valores de la otra parte negociadora. Dicho de otra manera, es una persona intransigente que no se adapta bien a los cambios necesarios para llevar la nave a buen puerto. Incluso, dentro de su ‘fanatismo’ puede llegar a romper la negociación y perjudicar los intereses de las dos partes. Sin embargo, puede ser muy útil como baza a seguir en negociaciones complejas, siempre y cuando se tenga la seguridad de que un movimiento así de brusco, por decirlo de alguna manera, no va a romper la negociación sino que, incluso, puede volverla en claro beneficio de la parte que ejecuta la acción. Se trata de un movimiento arriesgado, casi suicida, muy delicado y, en la mayoría de los casos, poco aconsejable. Suelen ser negociadores que únicamente participan en determinadas fases, muy específicas, de la negociación, pero que casi nunca la conducen.

2. Negociador flexible: Provoca situaciones y aúna desafíos. En ocasiones suelen resultar dominantes porque suelen ser profesionales muy estrictos, con una mente bien estructurada, y las fases de la negociación bien definidas en su mente. De ahí que, si la negociación no se adapta a su método, pueden llegar incluso a coger sus papeles y marcharse de la misma. Son como una especie de dos en uno, ya que sintetizan en una misma persona las cualidades de flexibilidad y agresividad. Una labor de equilibrio que deben mantener de manera perfecta para, así, no entorpecer el adecuado ritmo de la negociación y, de esta manera, no perjudicar los intereses de alguna de las partes.

3. Negociador persuasivo: los rasgos que le definen es que cree en metas comunes y, por ende, buscará soluciones integradoras. Se le suele calificar como el negociador por excelencia, porque siempre tiende puentes entre las partes y no se deja influenciar así por así. Si estuviera en una tribu de indios, todos le llamarían ‘gran negociador’. Bromas aparte, siempre trata de subyugar a las personas, y es capaz de interpretar cómo llega a su interlocutor, empatizar con él, y obtener resultados y acuerdos que permanezcan en el tiempo. Es un gran comunicador, paciente, sabe escuchar, tiene una mente abierta a todos y a todas las ideas, y le gusta innovar, utilizar métodos creativos que le permitan mejorar no sólo a él, también a la otra parte. Otra de sus virtudes es que dedica mucho tiempo a la fase de discusión llegando, de esta manera, a conocer mejor a la otra parte como negociador, sin olvidad nunca de dejar de actuar como profesional. No se ve influido por las impresiones personales, y utiliza la lógica por norma (además de portarla como bandera). Es una persona sistemática, concisa y concreta. Y utiliza estrategias diseñadas previamente para cada etapa de la negociación. Nunca deja nada al azar.

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Estrategias a utilizar en una negociación

Dos son los aspectos más importantes que hay que tener en consideración a la hora de que una negociación acabe con éxito: el método con el que se afronta y la actitud de las partes en el momento en que se produce. El cambio en las relaciones se puede desarrollar desde la dominación de una parte sobre otra, “de poder a poder” imponiendo mutuamente las aspiraciones de las partes hasta el límite máximo que uno pueda afrontar o se vea obligado a aceptar; o bien, el cambio puede proceder del equilibrio entre las pretensiones de ambas partes. Este último “modo de cambio” generará un sistema de relaciones diferente que integrará las expectativas de ambas partes, eliminando las causas del conflicto. También son dos son los tipos de estrategias que se pueden desarrollar a la hora de preparar una negociación: distributiva e integrativa.

 

A) Distributiva. En ella, una parte negociadora consigue sus beneficios a expensas de las pérdidas que experimentará la otra, como cuando se negocian precios o descuentos con clientes. En este caso, la estrategia debe basar en:

-la llamada función de utilidad, que será positiva cuando se logran los beneficios esperados como resultado de la negociación; o bien negativa, cuando lo que se cosechan son perjuicios al no lograrse la demanda esperada. Importante: antes de iniciar el acto de la negociación hay que conocer a fondo la función de utilidad positiva y negativa de ambas partes.

-las expectativas de éxito o fracaso de cada una de ellas, pues cada parte defenderá su posición con diferente intensidad según sean éstas. Cada parte apoyará sus demandas en función de la probabilidad de éxito que crea que tiene. Con esta estrategia se utiliza el poder de negociación de cada parte y forzando situaciones se puede llegar a un punto de ruptura o punto muerto en el que los riesgos son excesivos para una o ambas partes dejando, de momento, de ser viable la posibilidad de llegar a un acuerdo.

 

B) Integrativa. La misma se utiliza en negociaciones en que ambas partes pueden ganar o perder conjuntamente. En ella se pueden desarrollar actitudes de confianza y apertura para facilitar el apoyo y colaboración entre las partes; y juegan un papel básico la disposición o capacidad de colaboración de las partes y su apertura para aceptar y buscar soluciones al conflicto o proceso de cambio. La misma se basa en la posibilidad de cooperación, dejando a un lado las posiciones de fuerza.

De manera aparente, se trata de una estrategia con pocas aplicaciones pues, normalmente, y más en el caso de los clientes, una organización obtiene beneficios a expensas de la otra. Pero, realmente, ¿no sería posible mejorar ambas partes favoreciendo al máximo el crecimiento mutuo? En realidad, lo importante es llegar al acto de negociación habiendo realizado un profundo análisis de las causas del conflicto, determinando los objetivos que se quieren alcanzar, conociendo las variables que se manejarán durante la negociación y, claro está, eligiendo la estrategia más adecuada. No obstante, conviene no ser drástico, tratar el problema por etapas, y resolver cada una de ellas conforme a la estrategia más adecuada.

Nuevos mercados

Los mercados han cambiado, ¡cambie también su estrategia!

Las pymes más aventajadas saben que los mercados en los que se mueven han cambiadosustancialmente y que esto les obliga irremediablemente a variar algunas de sus estrategias. En primer lugar, han de tener en cuenta que ahora estos mercados son mucho más dispares; en segundo término, que existe una incertidumbre constante; y, finalmente, que la obsolescencia es inmediata.

Mercados dispares

No hace tanto tiempo que los mercados desarrollados eran los únicos que realmente importaban. Y aunque éstos fueran de distintos continentes y estuviesen separados por miles de kilómetros, desde una perspectiva económica, eran más sus similitudes que sus diferencias. Ahora las cosas han cambiado. Según un reciente informe de Deloitte, hoy día, las empresas deben buscar modos de operar con éxito en mercados totalmente diferentes en todos los sentidos, desde un punto de vista social, tecnológico y económico.

Incertidumbre constante

El segundo nuevo ingrediente que tienen ahora los mercados es la incertidumbre constante. Antes las empresas funcionaban en un entorno de negocio relativamente estable y predecible en el que el futuro se parecía mucho al pasado. Sin embargo, en un contexto económico cada vez más complejo y que avanza a un ritmo vertiginoso, el futuro es una incógnita imposible de descifrar, por lo que habrá que estar continuamente alerta y preparado para afrontar cualquier problema y situación que se presente.

Obsolescencia inmediata

Y, finalmente, el tercer factor de cambio es la obsolescencia inmediata. Como apuntan desde la consultora, hoy día, la innovación de ruptura es la norma, no la excepción. Casi todas las empresas podrían tener que enfrentarse en cuestión de semanas o meses a innovaciones potenciales y a nuevos competidores que podrían hacer que su empresa en conjunto quedara totalmente obsoleta.

Todas estas nuevas situaciones afectan tanto a pymes como a grandes empresas. Por eso, algunas de éstas últimas ya están buscando métodos para entrenar a sus directivos. Por ejemplo, Unilever ha puesto en marcha una iniciativa para formar a 500 dirigentes mediante programas de desarrollo de liderazgo intensivos, que les permita afrontar un mundo cada vez más volátil e incierto.

Nuevas estrategias

Pero, ¿cuáles son las estrategias específicas que han de seguir todas las empresas para afrontar con éxito la nueva situación? En primer lugar, deben olvidar las soluciones únicas y aceptar la idea de diversidad. Los directivos de las compañías deben desarrollar distintas competencias, estilos y experiencias, además de asignar a cada profesional el puesto de liderazgo que más se ajuste a sus capacidades. Procter & Gamble, por ejemplo, analiza las capacidades de cada líder y su función específica, y posteriormente diseña un método único y específico para alcanzar los objetivos. En segundo lugar, las empresas deben promover la resistencia y la capacidad de adaptación. Para tener éxito en un entorno impredecible, han de adaptarse con rapidez a un futuro en constante movimiento y en ello jugará un papel fundamental la formación para mantenerse al día lo más rápida y eficazmente posible. La innovación es el tercer elemento clave. Hoy día, muchas empresas de éxito están impulsando la innovación, con el objetivo de crear cambios e ir siempre un paso por delante, incluso aunque esto amenace con dejar sus productos y modelos de negocio obsoletos. Y, finalmente, la cuarta estrategia para afrontar estos nuevos tiempos es no huir de los conflictos. Antes, cuando los líderes chocaban entre sí, uno salía ganando y otro perdiendo, y todo el mundo aprendía la lección de que lo mejor que se puede hacer es evitar los conflictos abiertos, lo cual termina siempre coartando la creatividad y la innovación. Como aconsejan desde Deloitte, las empresas actuales deben crear un entorno de liderazgo en el que las personas pueden mostrarse “agresivas desde un punto de vista creativo”, defendiendo aquello en lo que creen y cuestionándose abiertamente entre sí cuando sea necesario, sin enojarse ni cerrarse en banda si pierden.

eureka

Ya tengo mi idea, ahora ¿qué pongo en el Business Plan?

Arquímedes no fue el primero que utilizó la palabra Eureka. Pero desde que la usó, se la identifica como una expresión que indica la realización de un descubrimiento. Y eso es, más o menos, lo que hacen los emprendedores: descubrir una idea que acaba convirtiéndose en un negocio. Pero para que esa transición se materialice, es indispensable plasmar los objetivos de dicho negocio en un documento. Es decir, en un business plan, o plan de negocio. El mismo analiza las actividades, las estrategias a seguir, la situación del mercado y otros estudios con el fin de ver la rentabilidad del negocio a crear. Por eso, es muy importante ordenar dichas ideas, estructurarlas y otorgarles un valor económico. Porque dicho valor económico será básico para captar posibles socios y capital riesgo.

Tanto el preparar como el desarrollar un plan de negocio implica y demuestra que existe una actitud profesional ante el desafío de emprender; un compromiso y un dominio de la idea de negocio; y una actitud proactiva y dinámica frente a los posibles socios y capitalistas.

Partes

Un buen business plan debería incluir un resumen ejecutivo (cuyo fin es captar el interés de los potenciales inversores), la descripción del producto y valor distintivo, el mercado potencial, el público objetivo, la competencia, el modelo de negocio y plan financiero (cuenta de resultados, proyección de cash flow, balance…), el equipo directivo y su organización.

Sin olvidar el plan de implantación, las alianzas estratégicas, el plan de márketing y ventas y, por último, los riesgos (tanto los propios del mercado como los intrínsecos del proyecto en sí) y las estrategias de contingencia en caso de que el negocio no alcance los objetivos previstos (alianzas, venta total o parcial de la compañía…).

Un business plan por cada destinatario

Una matización: si nos ponemos en la piel de a quien dirigimos el business plan, vemos que sus intereses son totalmente distintos. Por ejemplo, las instituciones públicas pondrán sus ojos en ver que, con la subvención otorgada, se va a generar riqueza y empleo. Mientras que las instituciones financieras comprobarán que el riesgo que corren es asumible, y que el equipo promotor podrá hacer frente al préstamo otorgado. Los inversores, por su parte, querrán conocer la escalabilidad de la nueva compañía, cuándo podrán salir y en qué condiciones… Como puede apreciarse, todos son intereses muy lícitos, pero difíciles de conciliar en el mismo documento. Por eso, es conveniente elaborar tantos business plan como posibles destinatarios haya. O, dicho de otra manera, es conveniente reforzar y potenciar determinadas partes atendiendo al posible destinatario.

Un BP para inversores

Un ejemplo. Si se presenta el plan de negocio a los inversores, el capítulo que deberá ser tratado con mayor profundidad será el relativo al modelo de negocio y al plan financiero. Eso no quiere decir que no se fijen también en la descripción del producto o en el análisis de la competencia, pero no con tanto ahínco. ¿Y qué debe incluir el plan financiero? Pues la cuenta de resultados, especificando las partidas de ingresos y costes con sus hipótesis implícitas, las proyecciones de cash flow (especificando cuándo se alcanzará el breakeven), la valoración de la compañía y las necesidades de financiación. Además, el plan debe estar detallado para los dos primeros años. ¿Dónde ponen también los inversores los puntos sobre las íes? Pues en saber si el equipo directivo es capaz de llevar a cabo el negocio. Por eso, debe incluir el perfil del equipo directivo (educación, experiencia profesional y éxitos en el mundo laboral), cómo encaja su perfil con las nuevas necesidades del negocio, y si faltan capacidades, detallando cómo se piensan cubrir y por quién. Porque las preguntas que se hacen los inversores son si el equipo directivo ha trabajado junto con anterioridad, si los fundadores son conscientes de sus debilidades y sí serán capaces de hacerlas frente, si estarán a tiempo completo en el nuevo proyecto… Si, finalmente, la información es de su agrado, no dudarán en darle al proyecto un OK con mayúsculas.

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¿Por qué y cómo hacer un plan de exportación?

Hace cinco años, Gema envió su primer bolso a Argentina. Ella (madrileña, de Fuenlabrada) confeccionaba bolsos de tela como hobby y ya de paso para conseguir unos ingresos alternativos a su beca. Uno de sus diseños había llegado a Córdoba (Argentina) como regalo especial. Lo supo porque a través de las redes sociales Gema empezó a recibir encargos desde el otro lado del Atlántico. Ahora, gana más dinero con lo que vende allí que en España. Aún así, no se considera ni empresaria ni exportadora, aunque podría serlo, ya que su operativa no está tan alejada de la de muchas empresas, que se denominan así mismas serias.

Comenzar a exportar por casualidad, a través de un conocido no es tan extraño. El problema surge en momentos como el actual, cuando la crisis interna hace que la exportación comience a ser la pata más fuerte de los ingresos de muchas empresas. Si esto ocurre, dejarse llevar por la casualidad es demasiado peligroso, por eso es hora de diseñar un buen plan de exportación que guie los esfuerzos de la empresa.

Para ello, el plan de exportación debe estudiar los siguientes puntos clave:

1. Describir la situación actual de negocio. Se trata de definir las fortalezas y debilidades de la empresa, los objetivos a largo y corto plazo, si hay antecedentes de un plan de negocios de exportación, la estrategia de inserción en el mercado elegido, la descripción del producto o servicio…

2. Detectar oportunidades comerciales internacionales. Es decir,  identificar los llamados Mercados Meta, que no son más que aquellos que se quieren conquistar.  Hay que conocerlos lo más profundamente posible: aspectos políticos, legales, económicos y socioculturales. Este estudio debe abarcar desde las clasificaciones arancelarias, descripción del consumo y segmentos de mercado, principales productos competidores, tecnologías, normas de calidad, adaptaciones del producto, costes y precios para el cliente hasta investigaciones y desarrollo de nuevos productos.

3. Evaluar la competitividad internacional de la empresa. ¿Tiene su empresa capital y recursos humanos para afrontar el reto exportador? Por escrito se analiza mucho mejor. Se puede empezar por analizar los recursos humanos: número de empleados, formación, disponibilidad a cambiar de residencia… Aunque lo más importante son las finanzas: información histórica financiera, flujo efectivo, estados financieros, principales razones financieras de liquidez, de actividad y de rentabilidad.

4. Desarrollar la estrategia y el material promocional. Es algo así como el plan de marketing aplicado al nuevo mercado. Aquí es necesario estudiar en profundidad cómo se llevará a cabo la distribución, el empaquetado y la comunicación del producto en el país elegido. En este apartado también se deben identificar y seleccionar las ferias y misiones comerciales a las que asistir. Ir a todas no suele ser rentable.

5. Definir proyectos concretos. Los expertos invitan a detallar la estrategia de penetración al Mercado Meta. Definir con exactitud los objetivos concretos de corto y largo plazo y comprobar que son factibles de llevar a cabo desde el punto de vista productivo, técnico, administrativo, comercial y financiero.

6. Evaluar los riesgos. Las palabras exportación y riesgo suelen ir unidas. Sólo hay que llegar a definir la ecuación en la que los ingresos compensen el riesgo. Para ello la información es la mejor herramienta. Hay que conseguir identificar los problemas potenciales que pudieran tener un efecto negativo en el proyecto y elaborar los planes de contingencia para contrarrestarlos. Es el momento de pensar en los seguros específicos.

Angola

Acuda a Angola, un país donde está todo por hacer

Algunos países emergentes pueden ofrecer magníficas oportunidades de negocio para empresas de cualquier tamaño y actividad. Solo hay que hacer un esfuerzo para conocerlos un poco más y adentrarse en sus múltiples realidades para darse cuenta de las posibilidades que exhiben territorios como Angola, una nación donde, prácticamente, está todo por hacer y que necesita una amplia variedad de servicios.

Unas jornadas celebradas recientemente en nuestro país confirmaron el interés que pueden tener por Angola empresarios de un extenso elenco de sectores, como el de energías renovables, el agroindustrial, la construcción, el turismo, la banca y los servicios.

Situación macroeconómica
Enrique Féas, secretario general de Política Comercial con países Mediterráneos, África y Oriente Medio, del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, desmitifica la información que normalmente manejamos sobre el continente, sobre su escaso crecimiento o su generalización. Y aporta datos como los siguientes:

-África está en un momento de crecimiento económico muy interesante y, concretamente, Angola ha capeado bastante bien la crisis financiera.
-Las expectativas de crecimiento son del 10% para los próximos años”.
-Algunos grandes países como China, India o Brasil ya cuentan con una gran presencia en Angola. Por ejemplo, China ha financiado proyectos por 4.500 millones de dólares en los últimos cuatro años.
-La presencia española en Angola todavía es reducida, ya que supone un 1,4% de nuestras exportaciones, el 4% de las importaciones y sólo el 0,1% de las inversiones.
-Sin embargo, Angola es uno de los países más interesantes de su entorno, por su estabilidad política o su riqueza natural, ya que el petróleo supone el 57% de su PIB y el 90% de sus exportaciones, y sus tasas de crecimiento se encuentran entre el 13 y el 15%.

Sectores más necesitados
Según Eduardo Sanzol, presidente de la consultora Naxan, el gobierno angoleño les ha trasladado su necesidad de desarrollo en sectores como construcción, energías renovables y agroindustrial, entre otros. Por ejemplo, en los próximos cuatro años, el país se propone la construcción de un millón de viviendas, para lo que necesitaría 12 millones de toneladas de cemento al año, de las que sólo produce un millón”.

Cómo introducirse
Angola cuenta con buenas oportunidades y perspectivas para hacer negocio. Joxean Fernández Vázquez, miembro del departamento de Cultura de la UNESCO y consultor internacional, residió allí durante dos años y ahora apunta las claves para competir con éxito:

-Tomarse el tiempo necesario para entender el contexto del país.
-Elaborar una estrategia a largo plazo.
-Identificar un socio local que sepa codificar las reglas escritas y no escritas de Angola.
-Saber decir no, porque no todos los socios y los negocios son buenos.
-Reclutar a las personas adecuadas para los proyectos.
-Formar a los recursos humanos de la zona.
-Reconocer la complejidad y diversidad del territorio.
-Establecer dispositivos sistemáticos para identificar oportunidades.
-Estar presentes en el país para hacer negocio y aprovechar el buen posicionamiento de España en Angola.

Un ejemplo de inversión
Joaquím Chambel, consejero delegado de IPG Portugal, cuenta con la experiencia de su empresa, presente en Angola desde 2008.  A su juicio, las prioridades que, actualmente, se marca el gobierno del país africano con respecto a las inversiones extranjeras se centran en los siguientes sectores:
-Energía.
-Distribución de agua.
-Comunicaciones (carreteras, ferrocarril, etc.).
-Redes de energía (refinerías, etc.).
-Construcción.

En cuanto al último sector señalado, durante los 30 años de guerra padecidos por el país apenas se construyó nada, lo que da idea de sus necesidades actuales. Chambel indica que los proyectos en Angola son faraónicos, con torres de 20 pisos que son multiusos, vivienda y oficinas.

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El 53% de las empresas consigue nuevos clientes con las redes sociales

redes-socialesNo  es la primera vez que hablamos de redes sociales en este blog. Es lógico, ya que éstas se han convertido en una herramienta muy útil para cualquier empresa, pero sobre todo para las pymes que cuentan siempre con menor presupuesto para acciones de marketing.

Pues bien, los datos avalan esta utilidad. El año pasado más de la mitad de las empresas españolas incluyeron con éxito en sus estrategias redes sociales, blogs, microblogs y foros con el objetivo de captar nuevos clientes, según revela una encuesta de Regus, uno de los mayores proveedores mundiales de soluciones de espacio de trabajo.

Tanto ésta como las demás conclusiones de la encuesta, que veremos a continuación, se basan en las respuestas de más de 17.000 gerentes y propietarios de empresas en 80 países.

Un canal que genera nuevos clientes
-Según este estudio, durante 2010, el 50% de las empresas españolas incrementó el número de nuevos clientes a través de actividades empresariales relacionadas con las redes sociales.

-Actualmente, este porcentaje ha aumentado en tres puntos porcentuales hasta alcanzar el 53%.

-La encuesta también revela que existen, a nivel global, cada vez más empresas que usan los medios sociales interactivos para comunicarse con sus clientes actuales y fidelizarlos.

Una tendencia en España y en todo el mundo
Esta tendencia no se limita a España. El informe pone de manifiesto el aumento en la utilización de estos canales que se está produciendo en todo el mundo. Y aporta datos tan determinantes como los siguientes:

-La proporción de empresas que obtuvieron de manera exitosa nuevos clientes a través de redes sociales, tales como Facebook, se incrementó un 7% en todo el mundo.

-El 52% de las empresas de todo el mundo y el 54% de las españolas usan sitios web, como Twitter, para fidelizar a los clientes actuales, comunicarse con ellos y mantenerlos informados.

-En España, el 45% de las empresas, en comparación con el 53% del ámbito mundial, anima a sus empleados a unirse a redes sociales, tales como Linkedin, Xing o Viadeo.

-El 39% de las empresas en todo el mundo y el 38% en España destina hasta un 20% de su presupuesto de marketing a las actividades empresariales relacionadas con las redes sociales.

De algo interesante a una necesidad
La inversión en redes sociales ha sufrido una transformación total y ha pasado de ser algo interesante a convertirse en una necesidad. La mayoría de empresas en España (80%) y en todo el mundo (74%) afirma que sin la inclusión de medios sociales interactivos en las estrategias de marketing, éstas no tienen ninguna posibilidad de resultar exitosas.

Sin embargo, las empresas españolas (47%) y las mundiales (61%) remarcan también la necesidad de equilibrar las plataformas utilizadas en marketing, lo que ratifica su convencimiento de que las campañas deben combinar las técnicas tradicionales con las digitales.