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10 trucos para gestionar con éxito equipos multinacionales

Si ha apostado por internacionalizar su empresa es muy probable que ya se haya topado con un pequeño contratiempo: gestionar profesionales de diferente cultura. En un principio, puede parecer que la barrera del idioma es las más complicada de superar, pero no es así. Incluso cuando se habla el mismo idioma, como sucede al hacer negocios con países de América Latina, las diferencias culturales pueden ser tan amplias  como para dinamitar un equipo de trabajo mal gestionado.

Para evitar que eso le ocurra, hemos seleccionado algunos consejos que le conviene tener presente.

1.-  Estudie con detenimiento qué motiva a sus empleados, sobre todo a la hora de reclutarlos. La inercia del trabajo hace pensar que un buen sueldo es el mejor atractivo que puede esperar cualquier miembro de su equipo. Y así puede ser si trata con europeos y, sobre todo, con estadounidenses. Estos aceptaran el puesto de trabajo en función de honorarios o posibilidades de ascenso en la compañía. Pero la situación cambia drásticamente si trata con asiáticos. Para ellos, el ambiente de trabajo,  la relación con el resto de compañeros y con sus jefes es fundamental. Si no se sienten a gusto o no se les presenta el puesto en base a estas premisas es fácil que rechacen unirse a su equipo.

2.- Recuerde en todo momento que las diferencias culturales no son una anécdota y que pueden tener un impacto muy negativo en la gestión de su proyecto. Por eso, el líder del mismo debe empaparse al máximo de cómo se funciona en el país de destino.

3.- Contemple la posibilidad de nombrar un mediador. En algunos casos puede ser el propio jefe del equipo, aunque es más aconsejable que sea una figura desligada de la gestión. Se trata de que alguien se encargue de ‘traducir’ a todos los miembros del equipo las claves del comportamiento de la cultura dominante en la que están trabajando. Sin duda, este puesto lo debe ejercer una persona con amplia experiencia y conocimiento de la cultura local y de las de los ejecutivos que están en el proyecto.

4. El ajuste del equipo lleva tiempo. Ni  se le ocurra pensar que tras formar un equipo multinacional la puesta en marcha va a ser inminente. Si es así, con mucha probabilidad las cosas no saldrán bien.  Lo más aconsejable es que planifique un tiempo de ajuste entre los miembros del equipo; tanto para que los que llegan de fuera se adapten a la cultura local, como para que los locales ajusten su método de trabajo a estándares multiculturales. Un tiempo para construir códigos de conducta comunes es básico.

5. La cultura local se impone. Si  tenía la idea de llegar con sus ideas y metodologías españolas e imponerlas  a los empleados locales de cualquier parte del mundo, ya puede ir descartándola. Como si se tratara de una ley natural, está comprobado que, con independencia de la nacionalidad de los jefes, la cultura autóctona de trabajo se impone. Por ello, es más rentable adaptarse que resistirse.

6. Formación previa. Para cumplir adecuadamente con el punto cinco, la clave está en la formación previa. Todo ejecutivo que pretenda liderar un equipo en un país distinto al suyo de origen está obligado a empaparse de la historia, la cultura, las costumbres del mismo. Debe saber incluso más que de la suya propia, porque solo así entenderá a sus nuevos empleados.

7. Rodearse de colaboradores locales y saber delegar.  No importa el rango y los conocimientos que tenga un directivo, todo se puede quedar en humo si se pierde a la hora de negociar en base a unos códigos que desconoce. Por ello, su primer reto al aterrizar en cualquier país, e incluso antes, es buscar un colaborador local con la suficiente confianza como delegarle incluso los asuntos importantes.

8. Recocer y explicitar las diferencias culturales. La multiculturalidad es una realidad en los equipos de las empresas exportadoras. Por ello, intentar borrarlas, ocultarlas es un error. Identificarlas y analizar cómo pueden impactar en el proyecto empresarial evitará complicaciones en el futuro.

9. Establecer mecanismos de comunicación fluida y constante. De todos es sabido que las reuniones pueden ser un coladero de tiempo, pero en los equipos multiculturales son imprescindibles. El contacto con la central debe ser fluido y muy habitual para evitar que los ‘dejes’ de la cultura local desvíen demasiado los objetivos de la central y también para que desde ésta sean conscientes que determinados retos no son realizables en el país de destino.

10. Elegir al mejor líder para el equipo. Este consejo parece de Perogrullo, pero no siempre se cumple. La figura del líder del equipo es clave para la correcta ejecución del proyecto. Y el mejor  a veces no es el que más ha viajado, ni siquiera el que más idiomas sabe, la clave para ser un buen gestor de equipos multiculturales es la apertura de mente, la capacidad de adaptación y, sobre todo, el respeto por la diversidad. Todas las formas y estilo de trabajo tienen su lado positivo y negativo. El mejor líder será el que sepa maximizar lo positivo y gestionar con más habilidad lo negativo.

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Cómo mejorar un negocio de telecomunicaciones vendiendo casas

venta-casasDicen que cuando una puerta se cierra otra se abre y, en muchas ocasiones, es verdad. Pero también es cierto que si nos empeñamos en empujarla, se abrirá más rápidamente. Pues bien, esta ha sido la historia de José María Prieto y sus socios desde que perdieron sus trabajos y decidieron no quedarse quietos en ningún momento.

El detonante

La quiebra de la empresa en la que estaban les hizo ver claramente que emprender era una nueva forma de entender el trabajo y, ni cortos ni perezosos, unieron sus fuerzas para abrirse un hueco en el negocio de las telecomunicaciones móviles integrales, con la creación en 2006 de Elektradia. No les amilanaron los inicios difíciles, cuando los posibles clientes preferían trabajar con proveedores conocidos y eran reticentes a arriesgarse con nuevas firmas.

Ascensión y caída

Con esta tenacidad, pronto llegó el crecimiento y la consolidación. La firma logró colaborar con los principales proveedores e instaladores de infraestructuras y equipos, y creó delegaciones en Navarra, Aragón, La Rioja y País Vasco. Pero el ‘crack’ económico rompió su evolución y en 2009 los responsables de la empresa vieron como su facturación se reducía drásticamente, debían despedir a algunos de sus trabajadores y las perspectivas del negocio quedaban seriamente amenazadas.

Recuperación y reflexión

La cosa no fue a mayores y en 2010 consiguieron recuperarse y, de nuevo, volvió la productividad. Pero ante una experiencia tan dura y una situación de riesgo como la que habían vivido, ¿podían quedarse inmóviles? Esto no iba con el espíritu de José María y sus socios. Y, por eso, decidieron dar una nueva vuelta de tuerca para asegurar mejor el futuro.
Decidieron reflexionar e intentar identificar nuevas posibilidades de negocio que les permitieran ser más rentables, eso sí manteniendo también su actividad original. Y entonces fue cuando descubrieron una oportunidad muy atractiva que, a priori, nada tenía que ver con su ocupación principal. Y, aunque parezca difícil de creer, comenzaron a invertir en 2010 en el desarrollo de una nueva línea de negocio directamente relacionada nada menos que con el sector de la construcción.

Fabricar y vender casas

Sí, han leído bien. Se lanzaron a potenciar su actual negocio de telecomunicaciones introduciéndose en la fabricación y venta de casas, una de las actividades más afectadas por la crisis económica que ha vivido el país. Y, ahora, ofrecen viviendas unifamiliares con estructura de madera, a un coste y tiempo de ejecución muy inferior al tradicional, según afirman.
Y si atendemos a los resultados, este curioso proceso de diversificación, unido a la recuperación también del negocio de telecomunicaciones, les está dando buenos frutos. El balance total de la empresa durante este año sobrepasa ya las previsiones de crecimiento y las ventas están aumentando un 40% con respecto al pasado ejercicio. Sin duda, José María y sus socios han sabido empujar y abrir bien su puerta.