Entradas

bombilla

¿Una idea genial? Así se consigue

El emprendedor, ¿nace o se hace? Nadie viene al mundo con una “bombilla” encima de la cabeza. Pero no por ello hay que resignarse. Un momento cualquiera puede ser el germen de esa idea brillante, genial e innovadora que arranque ese negocio o ese proyecto tan deseado, o que haga despegar esa empresa que ya se tiene, pero que parece estar en punto muerto, y necesita un empujón.

 

Observar ante todo

El primer paso para ser creativo es aglutinar y reunir toda la información que tengamos a mano: la competencia (real o posible), la visita a una feria, los folletos de propaganda de otros negocios… Y, a partir de ahí, empezar a tomar decisiones. Dicho de otra manera: vislumbrar qué es lo que deseamos o necesitamos, meterlo en la “batidora”, y buscar respuestas a nuestras preguntas. Por eso, la primera fuente que nos hará ver el vaso medio lleno es la observación. La vía más rápida para encontrar productos y servicios innovadores es resolver una necesidad insatisfecha, plantearnos la mejora de algo que no era idóneo, meditar en la búsqueda de ideas de negocio. Y, para que tenga éxito, el proceso tiene que crear una respuesta que asombre, novedosa, original e inesperada, incluso para la propia persona que la propone. Todas las facetas de la vida, del trabajo, del propio pensamiento, de la familia… pueden ser esa fuente de inspiración. Un proceso que pasa por tres niveles: comprender y definir el problema; proponer la mayor cantidad de ideas posibles lo más rápido que se pueda; y seleccionar, sintetizar y elegir.

 

Potenciar la creación

Otro método que nos puede hacer llegar a buen puerto es el de preguntar. Las preguntas son una puerta abierta a la innovación. Porque una cuestión realizada a la persona oportuna en el momento adecuado puede proporcionar toda la ayuda necesaria para acceder a una importante cantidad de información e ideas. Tampoco es una mala táctica ver las cosas desde diferentes puntos de vista. Un negocio que ha triunfado puede tener rendijas, o puntos sin tratar, que pueden mejorarlo, o ser el germen de otros diferentes.

También es conveniente que desafíe las suposiciones habituales que hace cuando aborda problemas o define metas. Si las mismas fuesen totalmente ciertas nunca se sentirá sorprendido y nunca podrá crear nada nuevo. Cada suposición que se tiene es una oportunidad para el cambio, la diversión, el perfeccionamiento… en definitiva, un campo abierto para las grandes ideas.

 

Momento adecuado

Difícilmente encontrará el momento y el ambiente adecuado para generar ideas en su despacho. Pero, quizás sí, cuando se toma una café, mientras hace ejercicio físico, al despertarse en mitad de la noche, o mientras lleva a cabo un trabajo manual. Y en el camino debe olvidarse de frases del tipo “ya lo hemos intentado antes y fracasamos”.  Antes quizás no era el momento oportuno, pero ahora, con determinados retoques, sí puede serlo. La negatividad lo que hace es aplastar sin piedad las grandes ideas, retrasar el proceso e inhibir las innovaciones.

Por último, está el “préstamo” de ideas ajenas. Eso sí, siempre y cuando se haga de un modo adecuado. La forma correcta es tomar prestada una idea de otra persona y perfeccionarla; la incorrecta se llama plagio, o robo. Convertir en un hábito el hecho de quedar expuesto a las ideas de los demás, de identificar las buenas, y adaptarlas para beneficio propio, es una buena medicina. Examinar la manera en que los mejores competidores operan y dirigen sus negocios es, a veces, más fácil que analizar sus propias operaciones.

Y no se desanime si al principio no le acompaña el éxito. Tómese un descanso. Reconozca que la creatividad no proviene solo de su interior, sino también de afuera. Siempre hay cabida para otra nueva idea.

venta

Seis claves para vender a crédito

Objetivo: vender. Este es el principal fin que se ponen muchas empresas cuando ven la luz. Pero se olvidan de un detalle. Sí, hay que vender, pero con beneficio, y cobrando cuanto antes lo que se vende a los clientes. En tiempos de crisis como los actuales, si esta “ley” no se sigue a rajatabla, las posibilidades de seguir adelante serán prácticamente nulas. ¿Vender y cobrar a la par? Eso es misión imposible. Las condiciones del mercado obligan a conceder créditos a los clientes. Por eso, y antes de hacer una venta a crédito a un nuevo cliente, deben tomarse una serie de precauciones respecto al mismo para evitar los impagos y los retrasos en el cobro. De ahí que haya que comprobar los siguientes puntos respecto al mismo:

 

  1. Solvencia. Se trata de la capacidad de una persona física o jurídica para atender los pagos tanto a medio como a largo plazo. Son varias las formas que permiten determinarla, pero siempre en relación a que su activo circulante supere ampliamente el pasivo exigible a corto. Por lógica, no concederemos crédito a una empresa cuyo activo circulante sea inferior a su pasivo exigible a corto, puesto que la misma estaría en una situación de insolvencia técnica o suspensión de pagos.
  2. Disponibilidad de tesorería. Son los activos líquidos que dispone una compañía para hacer frente a sus pagos. A este disponible se le ha de añadir el realizable que puede ser transformado fácilmente en efectivo en un momento dado. Cierto que hay algunas firmas que tienen una elevada solvencia teórica ya que sus activos circulantes son muy superiores a sus pasivos exigibles a corto. Pero no es recomendable conceder créditos a las mismas puesto que sus activos circulantes están formados principalmente por existencias de lenta realización, cuentas de clientes de difícil cobro y efectos a cobrar pendientes de vencimiento. Es decir, que tendrán serias dificultades para pagar ya que no tendrán disponible líquido.
  3. Resultados. Hay que comprobar su cuenta de pérdidas y ganancias, averiguando sus beneficios y su rentabilidad. Y también su cash flow, o flujo de caja, que nos indica cuál es su capacidad para generar fondos a través de su actividad ordinaria.
  4. Endeudamiento. Nada más nacer, algunas empresas lo hacen con una insuficiente aportación de capital por parte de sus socios. De ahí que tengan que endeudarse para compensar la falta de recursos propios. Atención: sus deudas no deben pasar el 60% del pasivo. Si así fuera, es que están descapitalizadas, y su estructura financiera es precaria.
  5. Arraigo. Se puede definir como el grado de solidez y antigüedad en el mercado. ¿Por qué es relevante? Porque sirve como garantía de continuidad en el futuro. Sin embargo, no es fácil de cuantificar. Un dato que puede ayudar es el año de su fundación. Según algunas estadísticas, aquellas empresas que tienen más de una década de vida, tienen una mayor garantía de arraigo y continuidad. Y si tienen menos de cinco años, presentan un mayor índice de siniestralidad empresarial.
  6. Hábitos de pago. Súper importante. Una compañía puede ser muy solvente y tener una tesorería muy saneada, pero retrasarse al máximo en sus pagos a proveedores por ser su política de empresa. Una manera de comprobar los hábitos de pago de un comprador es solicitando informes a otros proveedores antiguos. Ellos informarán, de primera mano, acerca de sus costumbres de pago y reputación comercial.

¿Y si no tengo tiempo para recabar toda esta información? ¿Y si aun siendo ‘su histórico’ positivo el deudor atraviesa ahora un problema? ¿Y si simplemente no me quieren pagar? Afortunadamente existen herramientas y soluciones que dan respuesta a estas preguntas y seguridad a la empresa. Como la “Prospección de mercados”, que permite saber la capacidad de pago ACTUAL de los posibles clientes, permitiendo a la empresa centrar sus esfuerzos comerciales en aquellos que sean solventes. O “Risk Management”, un servicio que permite tener vigilada la cartera de clientes en tiempo real, conociendo en todo momento su capacidad de pago y si ésta varía. Y por supuesto el “Seguro de Crédito”, que permite transferir el riesgo de impago ya sea de algunos deudores (Pay Per Cover) o de todos ellos (Full Cover). Por último, y si lo que queremos es transferir el riesgo y adelantar el cobro, podemos recurrir al “Descuento de facturas”.

fuentes

5 fuentes públicas y privadas de financiación empresarial

Que la financiación es un pilar básico tanto para el crecimiento como para el día a día de las empresas es algo por todos conocido, pero ¿seguro que conocemos todas las opciones disponibles en el mercado? En el artículo de hoy hemos querido destacar algunas de ellas, tanto de entidades públicas como privadas.

 

 

CDTI

El Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial, dependiente del Ministerio de Economía y Competitividad, acaba de revisar a la baja los tipos de interés de los distintos instrumentos de financiación que ofrece a los proyectos de I+D+i. Estos proyectos se financiarán con un interés igual al Euribor (hasta ahora se sumaba el 0,1%). Las mismas condiciones se aplicarán a las ayudas a la Preparación de Propuestas Comunitarias (APC), a las ayudas para la Preparación de Ofertas a Grandes Instalaciones Científico-Tecnológicas (APO) y a las ayudas a la Internacionalización.

Asimismo ofrece una mejora para la financiación de proyectos Línea Directa de Innovación, que son aquellos que implican la incorporación y adaptación de tecnologías novedosas a nivel sectorial siempre y cuando supongan una ventaja competitiva para la empresa. Estos proyectos se podrán amortizar a tipos del 1% en los préstamos a 3 años y del 2% en los préstamos a 5 años (hasta ahora se aplicaban tipos del 2% y 2,5%, respectivamente).

 

Santander

Fondo Advance es la propuesta que el Santander ofrece a las pymes para financiar sus proyectos. Como condición, tienen que tener más de tres años de vida, y podrán financiar proyectos singulares de inversión para el crecimiento de su negocio: I+D+i, inmovilizado material, expansión de operaciones… por un importe mínimo de un millón de euros, un plazo mínimo de 3 años y mediante deuda estructurada a la tipología del proyecto: subordinada, convertible o de otro tipo.

Importante: esta alternativa de financiación no se dirige a pymes para operaciones de financiación de su negocio recurrente o en situación de restructuración de su pasivo. Asimismo, se excluyen de esta alternativa de financiación los sectores financiero y promotor.

Para las pymes y proyectos que cumplan las condiciones mencionadas, el Fondo Advance facilitaría financiación a medio y largo plazo con flexibilidad en el calendario de pagos y en la exigencia de garantías. La documentación exigida es la siguiente: cuentas auditadas al menos del último ejercicio; plan de inversión / crecimiento asociado al proyecto; y certificados de estar al corriente de pagos con Seguridad Social y con la Agencia Tributaria.

 

Fondo Apoyo a Empresas

Esta iniciativa de CESCE, que cuenta con el apoyo de Ferrovial, Mutua Madrileña y Técnicas Reunidas, ofrece financiación no bancaria a las empresas mediante el descuento de facturas comerciales. Las empresas pueden acceder al Fondo independientemente del tamaño que tengan o de si venden en España o en el exterior. Los recursos llegan en 6 días a partir de la solicitud y el tipo de interés es del 4,75%. Al ser un canal de financiación no bancario, no aparece en CIRBE, y no ocupa líneas bancarias ni de la empresa que solicita la financiación ni del proveedor que paga la factura.

 

BEI y Sabadell

Ha puesto a disposición de las empresas una nueva línea financiera de 500 millones de euros, destinada a financiar proyectos de inversión y capital circulante. Del total disponible, 250 millones de euros provienen de los fondos del Banco Europeo de Inversiones (BEI) y Banco Sabadell aporta 250 millones de euros adicionales.

Podrán optar a la misma pequeñas y medianas empresas, y empresas de mediana capitalización (MIDCAP, hasta 3.000 empleados) industriales y de servicios, y facilitarles el acceso al crédito en condiciones favorables para impulsar el crecimiento económico, la expansión de los negocios y la creación de puestos de trabajo.

La línea incluye préstamos, leasing y renting, hasta un plazo máximo de 15 años, en el caso de las inversiones, y a 3 años, en el caso del circulante, y a un tipo de interés preferente, beneficiándose además de una reducción de un 0,25% en el tipo de interés bonificado por el BEI.

 

ICO

La Línea ICO, para empresas y emprendedores, está dirigida a autónomos y todo tipo de empresas. Mediante la misma, pueden financiarse necesidades de liquidez (hasta el 100% de financiación para operaciones de hasta 3 años), inversiones financiables (hasta el 100% -incluido el IVA o impuesto análogo-, o necesidades de liquidez -adquisición de activos fijos productivos-); adquisición de vehículos turismo (hasta 30.000 euros + IVA); adquisición de empresas; gastos de circulante con un límite de hasta el 50% del importe total de la financiación, que podrá ampliarse hasta el 100% para operaciones de hasta 1, 2 y 3 años. El importe máximo de financiación por beneficiario y año es hasta 10 millones de euros, y el plazo de amortización hasta 20 años.

También dispone de la Línea ICO Innovación Fondo Tecnológico, destinada a empresas innovadoras que realicen inversiones en activos fijos productivos, nuevos o de segunda mano, en territorio nacional. Se puede financiar hasta el 100 % del proyecto de inversión (IVA/IGIC) no incluido, con un límite máximo por cliente de 1,5 millones de euros.

grupo

Claves para el trabajo en equipo

Aunar empeños para lograr un mismo fin es una estrategia tan antigua como la propia humanidad. Aquello de que “la unión hace la fuerza” se ha mostrado como una filosofía de actuación cuyos resultados saltan a la vista. ¿Cuáles son las claves para operar en grupo dentro de una empresa? Para empezar es un importante establecer una cabeza rectora, una dirección, y que exista coordinación. Si no fuera así, cada persona tiraría por su lado y el esfuerzo se dispersaría.

También es importante que la comunicación sea fluida, que todos intervengan y hablen. Aunque la decisión final dependa de una sola persona, los equipos de trabajo no son batallones de infantería. Es bueno tutearse y hacer más sencillo de expresar lo que es difícil de decir. Y, asimismo, que exista coordinación con responsabilidades definidas, evitando que las labores se solapen. Dicho en términos futbolísticos, el portero tiene que estar bajo los tres palos, y el delantero arriba. Cada uno, en su sitio.

Es importante buscar una división lógica a la vez que flexible de las tareas. Si alguien lleva años haciendo lo mismo, hay que darle la posibilidad de que cambie de actividad. La rotación de puestos enriquece a la compañía con nuevas ideas y da amplitud al puesto de trabajo.

Respecto a la persona que actúe como director del equipo, o capitán del mismo, si seguimos utilizando el símil del balompié, debe dejar jugar al mismo, es decir, olvidarse de imponer el ordeno y mando. Y debe ser humilde. Él, y los demás. Reconocer las buenas ideas del resto es un gol por toda la escuadra. En temas que no dependan de uno, hay que asumir la decisión del grupo como si fuera propia. Se es un equipo con todas las consecuencias. Y si otro mete el tanto, hay que correr y abrazarle- Así lo hacen las plantillas futboleras. También resaltar que no hay que olvidarse de que el trabajo en equipo es positivo, pero también que perfecto no hay nada. Como las estrellas del balón, habrá días en que la pelotita no quiera entrar. No pasa nada. Vendrá otro día con mayor inspiración.

 

Pros y contras

Actuar en grupo conlleva una serie de ventajas y de desventajas. En el primer apartado, una de ellas es que la motivación del trabajador se eleva porque se integra en un grupo humano y deja de considerar la empresa como algo frío. Además, los equipos de trabajo son más productivos porque las sinergias son mayores. Las tareas están divididas pero todos conocen lo que ocurre en otras áreas, y eso favorece una toma de decisiones más coherente. Otro punto a favor es que los profesionales perfeccionan su carrera ya que aprenden de sus compañeros. Y, en momentos de presión, los problemas se comparten y el estrés desciende. Por último, la agresividad disminuye y se temen menos los codazos de los demás.

En el lado negativo de la balanza, nos encontramos con que el corporativismo de determinados departamentos frente a otras secciones de la empresa. A veces se crea lo que podríamos definir como “fidelidad del voto” entre los que integran un mismo equipo. Si además, por recortes de plantilla u otro tipo de incidencia, se produce la reestructuración del grupo, afectará negativamente a su rendimiento. Para finalizar, cuando un director de departamento abandona la empresa, esta corre el riesgo de que le vacíen el departamento, ya que siempre tenderá a llevarse a su gente de confianza con él.

speaker

Algunos trucos para hablar en público

Saber hablar en público es una necesidad imperiosa para cualquier emprendedor. Puede convertirse en un requisito imprescindible para éste en diversas ocasiones. Por ejemplo, cuando participa en jornadas o encuentros en los que intenta convencer al auditorio de la importancia de su empresa; cuando realiza rondas de reuniones para conseguir nuevos inversores; o cuando tiene que intervenir en diversos actos promocionales y públicos, tanto dentro como fuera de la compañía. Pero no todo el mundo tiene la misma facilidad de palabra y a algunos directivos, incluso, les da pánico la posibilidad de tener que hablar en público. Pues bien, para terminar –o al menos reducir en la medida de lo posible- con estos temores, a continuación le ofrecemos algunos trucos muy sencillos de poner en práctica.

 

Ensaye su intervención durante un espejo, hablando y gesticulando como piense hacerlo después. También puede grabar la charla y escucharse después, para corregir aquellos latiguillos y repeticiones que no le gusten. Hágalo imaginando que está rodeado de público que le observa e intente controlar los nervios en todo momento. Repítalo las veces que sea necesario.

 

Lleve notas por si acaso. Aunque no tenga previsto leer su intervención, puede venirle bien cuando pierda el hilo o en determinados momentos que desee citar exactamente una frase o una cifra. Y no olvide preparar algunos comentarios adicionales para utilizarlos en el caso de que no funcionen los medios audiovisuales –algo bastante frecuente- con los que tenga previsto apoyar su charla.

 

Beba un trago de agua antes de comenzar a hablar y tenga siempre un vaso cerca para poder utilizarlo como excusa para descansar un momento. Cuando tenga algún lapsus, pierda el hilo o, simplemente, necesite una pequeña pausa para retomar el discurso, beber un sorbo le será de gran utilidad. Además, le aclarará la voz y le permitirá seguir dirigiéndose al auditorio con un tono firme y seguro.

 

Realice algunos ejercicios de respiración antes de comenzar su intervención. Respirar correctamente y hacerlo de forma honda y profunda en determinados momentos le permitirá pronunciar mejor sus palabras, hacer las pausas necesarias para concentrar la atención de sus oyentes y evitar los engorrosos “gallos” que suelen producirse de vez en cuando.

 

Mantenga el contacto con el público, acérquese a ellos y evite obstáculos. Si puede hablar de pie y moviéndose por el escenario, mucho mejor que si permanece sentado detrás de una mesa.

 

Empatice con el público. Lo puede hacer, por ejemplo, citando alguna referencia que le una o relacione directamente con todos los presentes o que tenga que ver con el lugar donde está dando la conferencia. También puede contar una anécdota que venga a cuento o, incluso, permitirse alguna broma que relaje el ambiente.

clerk-18915_640

Cómo tratar con clientes agresivos

clerk-18915_640Los asuntos económicos son los que provocan más conflictos interpersonales en cualquier empresa, sea esta del tamaño que sea. Clientes, proveedores, e incluso empleados, pueden usar su legítimo derecho de reclamación. ¿Qué hacer cuando se llega a este tipo de situaciones? Como primer paso, las reclamaciones de una persona agresiva no hay que tomarlas al pie de la letra: la ofuscación hace que el que reclama tienda a generalizar, a exagerar y a perder el sentido de la proporcionalidad. Por eso, la primera regla es mostrar un ligero asombro y permitir que el individuo se desahogue. En muchos casos, es recomendable que se le haga repetir su queja después de haberle escuchado casi en absoluto silencio.

Importante: nunca se debe culpar a otros departamentos de la empresa porque así se demuestra no estar identificado con la entidad donde se trabaja y se perjudica la imagen de la misma. Jamás deben hacerse promesas irreflexivas que en el futuro puedan suponer una carga.

Si el cliente es muy agresivo hay que quitarle veneno a sus objeciones. ¿Cómo? Dándoles la vuelta y transformándolas en preguntas. Así se formula el mismo planteamiento con menos carga negativa, lo que hace que el conflicto entre en una primera vía de solución.

Determinadas personas, a las que no les gustan las discusiones, por sistema tienden a darle la razón a cualquiera que les levante la voz. ¡Ojo! La complacencia no es la mejor solución a este tipo de conflictos aunque, en ocasiones, hay que ceder para no enturbiar las futuras relaciones, sobre todo si la actividad de la empresa depende mucho de ellas.

 

Limar asperezas

Transigir a la primera no es una buena fórmula. Primero, porque se da la impresión de que las reclamaciones son algo habitual en la compañía. Y, segundo, porque así se alientan las reclamaciones injustificadas o falsas. Además, no se elimina el verdadero motivo del conflicto, sino que solo se trata de un parche.

Con el fin de limar asperezas se puede usar la frase “te comprendo”. La misma no quiere decir que se comparte la opinión del contrario, pero sirve para desactivar parte de la tensión.

La oposición directa a un interlocutor agresivo nunca le hará cambiar de opinión. Por eso, otra fórmula para rebajar la tensión es la denominada “técnica de la identificación”, por la que se le hace ver al cliente, proveedor o trabajador ofuscado que se ha encontrado en su lugar en otras ocasiones para, inmediatamente, presentarle las soluciones que él le propondría si estuviera en idénticas circunstancias.

En cualquier caso, todas estas salidas de emergencia no sirven nada más para pasar el mal el trago. Es bueno encontrar una solución lo antes posible y, si no se puede hacer de inmediato, hacer ver al contrario que su asunto tiene prioridad absoluta. No hay que perder nunca la perspectiva, ni cerrarse en banda, sobre todo si se sospecha que la reclamación puede ser cierta. Si el conflicto es consecuencia de un error, como un problema informático o un pequeño desfase en la fecha de envío de un pedido, es conveniente reconocerlo inmediatamente, explicándole al perjudicado las causas del mismo. La sinceridad es uno de los mejores antídotos contra el enfado.

Si después de todos estos pasos, no se hayan visos de solución, y la furia crece como la espuma, no está de más pedir a una tercera persona que actúe como árbitro de la polémica pero, más que para dar su opinión, para enfriar el ambiente. Y no olvidar, nunca, que en determinadas ocasiones, la correcta solución de un conflicto puede ser el inicio de una nueva y fructífera relación profesional.

stand1

Cómo preparar a conciencia una feria

stand1Asistir a una feria puede abrirnos multitud de puertas, no sólo nacionales, también mercados exteriores. Se trata de un punto de encuentro donde se dan cita la mejor oferta y la demanda más especializada, es decir, la crème de la crème. No se trata de estar presente sin más, sino que la empresa debe hacer suyo el famoso lema de Julio César veni, vidi, vici (llegué, vi, vencí). Porque si no se consigue el triunfo, no se alcanzarán nuevos clientes, se perderá prestigio y… dinero.

Primeros pasos

Lo primero que debe plantearse la empresa es decidir a qué clase de evento quiere acudir… y si encaja en el mismo. Ahí conviene que tenga en consideración una serie de parámetros: si tiene prestigio, la presencia de firmas internacionales, el número de expositores y visitantes de años anteriores, si está o no en los medios de comunicación y en las redes sociales y de qué manera.

Una vez elegida la feria, el siguiente paso es de lo más sencillo: ponerse en contacto con la dirección de la misma y pedir información sobre la disponibilidad de espacio, sus características, así como la formalización de asistencia y las condiciones que se establecen por  contrato.

Ya reservado conviene poner a trabajar la ‘maquinaria‘. Es muy probable que la misma se celebre en una ciudad que no sea la de la sede de la empresa. Entonces habrá que seleccionar el alojamiento y el medio de transporte para acudir. Respecto a los viajes, interesa informarse sobre las tarifas que ofrecen las distintas oficinas y reservar los billetes con antelación suficiente. ¿Avión, tren o autobús? Dependerá de la distancia a recorrer. Algunas instituciones feriales ofrecen descuentos, tanto en transportes como en alojamientos, a sus clientes por lo que conviene saber cuáles son.

 

La importancia del stand

El stand es nuestra seña de identidad en el evento. Debe representar, de forma clara, lo que la empresa ofrece. Por tanto, hay que cuidar cada detalle al milímetro. No se trata únicamente de colocar todos y cada uno de los productos que la firma tiene, o una selección de los mismos. Lo que conviene es mostrar una imagen corporativa clara, diáfana, sencilla y sin artificios que sea sinónimo de trabajo eficaz porque, entre otras razones, es posible que nuestra competencia directa esté en el stand de al lado. Para conseguirlo es bueno que el espacio integre fotografías, cartelería y toda clase de recursos gráficos que refuercen los puntos fuertes de la compañía.

Importante: no es lo mismo poner la ‘pica’ a la entrada del recinto que al fondo; ni tampoco al principio de una calle que al final. ¿Cuáles son los mejores lugares? Aquellos que están junto a las entradas y zonas de acceso, en las esquinas de las calles y cercanos a espacios de uso público. ¿Si se consiguen el triunfo está asegurado? Ni mucho menos. Si el stand no es atractivo, o el producto no tiene calidad, será un esfuerzo estéril.

En ocasiones es la propia organización la que los alquila o, si no, conviene encargarlos a casas especializadas que se ajustan a determinados presupuestos. Dentro del mismo, el espacio ha de estar perfectamente distribuido para facilitar la labor de las personas que operan en él. Ante todo, debe ser cómodo. ¿Cómo? Es aconsejable que tenga una zona de atención directa, otra para hacer demostraciones de los productos, y otras dos más: una destinada al trato personalizado con los clientes; y otra para el almacenamiento de documentación.

Supongamos que todo esto se ha conseguido. ¿Prueba superada? No, si no conseguimos que el público que se pare ante el mismo no recibe una información correcta y adecuada. Folletos, dosieres, y empleados preparados ayudarán a conseguir los planes marcados. Sin olvidar que, una vez finalizada la feria, habrá que hacer un seguimiento a aquellas personas que se han interesado por la empresa y por el producto. Si no se hace, todo el trabajo anterior caerá en saco roto.

ayuda

Externalización de ventas, una ayuda en los momentos clave

Una producción a pleno rendimiento. Las ventas están siendo satisfactorias. Pero surgen preguntas: ¿Cómo puedo llegar mejor a mis clientes? ¿Qué debo hacer para asentar un producto específico o lanzar otros nuevos? A la hora de diseñar la estrategia comercial, tres son las fuerzas de ventas que una empresa puede utilizar: interna, externa y subcontratada. El modelo más clásico es el primero: contratar a vendedores que se integran en la plantilla. Su principal virtud es que permite tener un control total sobre los comerciales pero, a cambio, incrementa los costes. Además, puede darse la circunstancia de que se trate de una mercancía estacional. Entonces, o hay épocas en las que sobra la mitad de la red de ventas, o hay que organizarla para que se mantenga durante todo el año.

 

Externalizar las ventas

Otra opción es contar con redes comerciales mediante representantes, o externas, una fuerza de venta plenamente operativa, en un breve espacio de tiempo y a un coste menor que el de los comerciales en nómina. Son muy útiles cuando se lanzan nuevos productos o servicios (acciones puntuales), o se busca la implantación en una nueva zona o sector. ¿Ventajas? Flexibilidad; control, incluso diario, de la campaña de modo que cualquier desviación puede corregirse rápidamente; información por zona, tipo de ejecutivo, o tipo de cliente visitado…

¿Cómo es el modus operandi? Existen compañías especializadas en la creación de este tipo de redes comerciales. Una vez que reciben la petición oportuna de la pyme, elaboran un proyecto con un presupuesto, un calendario… Si la pyme lo aprueba, la maquinaria se pone en marcha, estableciendo dos líneas de trabajo. Por un lado, la selección, preparación y formación necesaria para que los comerciales puedan vender después esa mercancía de la pyme. Y, por otra, se tienen varias reuniones con el cliente para conocer cuál es su producto, mercado y necesidades. Es primordial saber qué es lo que se quiere, dónde lo desea vender, cómo, de qué manera y en cuánto tiempo. Cuanto más larga sea la campaña, y más grande el volumen de gente, hay una serie de gastos que se diluyen en el tiempo. De ahí que, proporcionalmente, sea más barato.

También existe la opción de subcontratarlo todo, es decir, contratar a otra empresa para que se ocupe de todas las actividades comerciales. Bien puede ser una empresa que cuente con una fuerza de ventas especializada, o bien que se ocupe de contratar y gestionar a los vendedores que llevarán la cuenta. Su mayor virtud, además de la flexibilidad, es que la pyme puede ser muy exigente con el servicio y, si no está contenta con el mismo, cambiar de proveedor. La otra cara de la moneda es que no se ejerce un control total sobre la forma en que los comerciales acaban vendiendo.

balance

Guía rápida para entender el balance

El balance de situación de una empresa refleja su situación patrimonial en un momento determinado, además del conjunto de bienes, derechos y obligaciones que posee. Por bienes se entienden cosas, tanto tangibles (inmuebles, terrenos, maquinaria…), como intangibles (una patente, una marca, un derecho de traspaso…). Por derechos, aquello que se puede convertir en dinero como, por ejemplo, una factura pendiente a un cliente. Y, por obligaciones, deudas que haya contraído la empresa  que pueden ser de diferentes tipos: con un proveedor, con un banco, con Hacienda, con la Seguridad Social…

Al conjunto de bienes y derechos se le llama “activo”, y a las obligaciones y deudas, “pasivo”. Por descontado que el activo tiene que ser igual al pasivo, es decir, las obligaciones y deudas en una empresa deben ser iguales al conjunto de bienes y derechos.

Para que un balance dé información sobre la situación patrimonial de la empresa hay que ordenarlo de tal forma que no sea un baile de números confuso y poco operativo. Se trata de que pocos datos aporten mucha información y de un vistazo rápido se pueda detectar algún problema financiero en la empresa como falta de liquidez inmediata, una mala política de financiación de las inversiones, un exceso de deudas, etc.

 

Las partidas

El inmovilizado de una empresa se puede definir como las inversiones realizadas a largo plazo, es decir, tienen que perdurar en la compañía un periodo superior a un año y pueden ser de diversos tipos: inversiones en bienes, o en productos financieros. El inmovilizado total de una empresa está formado por tres partidas que son el inmovilizado material, el inmaterial y el financiero.

El material son las inversiones que ha realizado la empresa a largo plazo en bienes que sean tangibles, como por ejemplo, un terreno, maquinaria, equipos para el proceso de información, etc. El inmaterial son también inversiones a largo plazo pero en bienes que sean intangibles, que no pueden tocarse pero que tengan cierto valor que pueda ser canjeable. Ejemplos: la posesión de una marca, una patente, un derecho de traspaso… Por último, el inmovilizado financiero son inversiones a largo plazo en algo que tenga relación última con el dinero, como inversiones en obligaciones del Tesoro o inversiones financieras permanentes; o sin ser inversiones tener una cantidad de dinero inmovilizado como puede ser una fianza dada al propietario de las oficinas que ocupa la compañía.

La característica fundamental del inmovilizado es que dichas inversiones no tienen como fin convertirlas en dinero a corto plazo. Muchas veces son necesarias para funcionar pero no tienen por qué estar relacionadas con la actividad principal de la empresa o con la facturación.

Un caso distinto es la definición de activo circulante. Es aquello que la empresa tiene que convertir en dinero a corto plazo (si es que no lo es en el momento actual). Por tanto, está relacionado con la actividad de la empresa y muy ligado a la facturación y cobros. Y se divide en tres bloques claramente diferenciados: existencias, realizable y disponible.

Existencias está formado por todo aquello relacionado directamente con la venta o facturación, compuesto en el sector comercio principalmente por mercadería, es decir, como lo que la empresa vende, y previamente ésta tiene que comprar: envases, embalajes, y en el sector de fabricación, también tendrá materias primas, productos en curso, etc. Realizable está compuesto en su mayoría por derechos de cobro a clientes por ventas realizadas. Y disponible es lo más líquido que tiene la empresa: caja, bancos. En definitiva, dinero en efectivo y en cuentas corrientes.

 

El pasivo

El pasivo de la empresa está formado por tres grandes partidas: los fondos propios, el exigible a largo plazo, y el exigible a corto plazo. La comprensión de estos conceptos es relativamente sencilla. Los fondos propios en una empresa, o también llamado no exigible, está formado por el capital aportado por los socios más todo lo que haya ido generando la misma con su actividad vía reservas, que son beneficios no distribuidos.

El exigible a largo plazo son deudas u obligaciones a largo plazo; debe atenderlas en un plazo superior al año. Normalmente a la suma de los fondos propios y al exigible a largo plazo se les denomina capitales permanentes, recursos permanentes o capitales a largo plazo. Esta partida determina la correcta financiación de las inversiones porque está formada por fondos que no hay que devolver y de obligaciones no inmediatas.

Por último, el exigible a corto son obligaciones que se deben satisfacer en un periodo inferior a un año, como son las deudas con los proveedores, Hacienda o la Seguridad Social. Esta partida será fundamental para calificar la situación de liquidez de la empresa a corto plazo o para augurar una posible distancia a la quiebra.

almacen

La importancia de una buena gestión de stocks

Tener un almacén lleno de mercancía no es sinónimo de éxito comercial sino de inversión paralizada. De ahí que la gestión de los stocks (o existencias) sea una de las claves del futuro éxito. El fin no es otro que garantizar que siempre que un cliente solicite un producto, éste sea proporcionado. Lo ideal es que el flujo de entrada y de salida fuesen iguales, pero esto es materialmente imposible, ya que siempre es necesario un tiempo prudente para responder de forma adecuada. Otro dato importante: la negociación con proveedores en precios y suministros puede ser compleja pero, a la larga, puede suponer un gran descanso.

Por eso, la selección de los mismos por parte de la empresa requiere conocer en profundidad sus niveles de calidad, solvencia financiera y capacidad para cumplir los plazos de suministro, sobre todo con las técnicas de gestión del “justo a tiempo”, que supone recibir la mercancía en el momento exacto en que va a ser utilizada. Aunque este procedimiento es ya habitual en las industrias, cada vez se utiliza más en todo tipo de empresas.

 

La negociación de las condiciones de pago es también fundamental en la planificación financiera de una empresa. Si bien al inicio de la actividad los suministradores suelen exigir el abono al contado, lo normal es que, una vez que se consiga una relación fluida, se puedan aplazar pagos a 60 o 90 días.

En un primer momento, el asesoramiento de los proveedores es muy útil para determinar el ritmo de suministro, ya que ellos conocen mejor que nadie la dinámica del sector. Como empresario, es fundamental tener garantías de que los suministradores pueden hacer frente rápidamente a necesidades imprevistas.

 

Plan de compras

El seguimiento de la entrada y salida de mercancías es primordial para garantizar el abastecimiento. A partir de un plan de compras, con plazos y cantidades estándar, hay que tener un control al día de los movimientos del almacén para evitar sorpresas desagradables de falta de suministro y hacer aquellas modificaciones puntuales o definitivas que dicte la marcha del negocio.

La mercancía almacenada es siempre dinero inmovilizado. Por eso, una máxima fundamental es tener el menor nivel de stocks que sea posible, siempre y cuando estén cubiertas las necesidades establecidas. Para poder apurar el nivel de mercancía almacenada, hay que contar con la garantía de que los proveedores tienen flexibilidad suficiente para atender nuestra demanda con rapidez. La informática facilita la gestión de los stocks. Existen también en el mercado programas estándar de software para realizar esta tarea. La gestión también se puede subcontratar ya que hay empresas especializadas.

reu

¿Por qué son importantes las reuniones de empresa?

Una reunión se puede definir como un proceso comunicativo en el que varias personas emiten, de forma libre, sus opiniones con el fin de conseguir unos objetivos concretos. Dicho se otra manera, se trata de un método habitual de trabajo en el que se aglutinan información, conocimientos y técnicas para dar solución a numerosos problemas en las organizaciones.
Sin embargo, y a pesar de las ventajas y de los numerosos aspectos positivos que conlleva su puesta en marcha, a menudo se las suele considerar como una pérdida de tiempo. Cuando se habla de una reunión de empresa, no se trata simple y llanamente de la mera asistencia de un grupo de personas para discutir sobre un tema determinado. Ante todo, se trata de un proceso comunicativo que se lleva a efecto a través de una sesión de trabajo a la que se convoca a tres o más personas. ¿Objetivo? Emitir sus opiniones para alcanzar metas definidas.

 

Pasos previos

Antes de convocar una reunión de empresa es conveniente que el denominado coordinador, director o moderador de la misma tenga las ideas muy claras. Por eso, es pertinente que, de forma previa, se realice una serie de preguntas: ¿Qué se presente conseguir con la reunión?; ¿Qué otras alternativas hay a la misma?; ¿Qué ventajas e inconvenientes presentan cada una de las alternativas?; ¿Qué tipo de reunión es más conveniente?; ¿Qué medios son los que se van a necesitar?…

Importante: el coordinador tiene que tener muy asimilado que a la misma van a acudir un grupo de personas por lo que deberá fomentar la empatía y la sinergia entre ellos. Por tanto, debe conocer las características relativas al funcionamiento y a la dinámica de grupos. ¿Qué funciones debe desarrollar?

Para empezar, y en su tarea de coordinación y organización, deberá definir objetivos, estructurar la reunión, controlar los tiempos de las discusiones, evitar situaciones conflictivas, y garantizar el seguimiento y ejecución de los acuerdos adoptados, entre otras. También deberá fomentar la comunicación entre los asistentes, observando la comunicación verbal y no verbal que se exterioriza en el grupo. Es prioritario que fomente la escucha, la empatía, que clarifique posibles dudas, que realice síntesis en determinados temas para, así, facilitar la toma de decisiones. Y, asimismo, deberá ayudar a la cohesión e integración de los participantes, distribuyendo roles entre los miembros del grupo, transmitiendo entusiasmo, identificando posibles influencias internas y externas, creando un clima de confianza…

 

Problemas frecuentes

Si nos centramos en la pregunta ¿Qué tipo de reunión es la más conveniente?, la respuesta dependerá del objetivo principal que se pretende alcanzar. Si éste no existiera, o estuviera mal planteado, podría producirse la situación de que cada partícipe ‘hiciera la guerra por su cuenta’, es decir, que asumiera metas diferentes. Y el resultado no sería otro que numerosos problemas, una ‘galerna’ de reunión, que llevaría este particular ‘barco’ a ‘mal puerto’. ¿Cuáles son los objetivos más comunes en las mismas? Para recoger información, para informar, para planificar o programar, y para tomar decisiones.

Los problemas más frecuentes que se suelen dar, una vez enfocado el tipo de reunión, son: falta de objetivos; comienzo después de la hora prevista; salirse del tema y no respetar el orden del día; inadecuada preparación; reuniones excesivamente largas; falta de control; falta de eficacia en la toma de decisiones, etc.

El coordinador de la reunión deberá tener, de cara a solventarlos, una actitud basada más en el tacto personal que en la autoridad. Por eso, para que el éxito final se corone, deberá crear las condiciones propicias. Igual de valioso será que, de manera previa, ate (y bien atado) todos los aspectos organizativos. De esta manera no habrá una reunión anárquica, dispersa e imprevista.

vendo

¿Es el momento de vender su negocio?

Con los negocios pasa como con las parejas. En muchos casos intuimos que las cosas no van bien, pero lo normal es seguir en la rutina esperando que en algún momento cambien y vuelvan a ser como antes. En ambos casos, las posibilidades de que eso ocurra son muy escasas. Pero también en ambos casos, es muy complicado detectar cuándo es el momento adecuado para terminar la relación, o en el caso de las empresas, venderlas.

Una visión externa ayuda en el diagnostico y siempre hay pistas que ayudan a sospechar que es el momento de pasar a la acción.

1.- Se te van los ojos detrás de otros

Su negocio ya no es el centro de su vida. Cuando montó la empresa pensaba en ella desde el desayuno hasta la cena y buena parte de la noche. Ahora, se descubre  a sí mismo en un bar. Coge una servilleta y el bolígrafo se desliza inventando nuevas estrategias de negocio. Pero de uno negocio que nada tiene que ver con el suyo actual. No hay duda, la pasión se ha terminado. Nadie dijo que tuviera que ser para toda la vida. De hecho, hay muchos emprendedores que su pasión es esa, empezar. Cuando la compañía está en marcha, funciona y todo está instalado en la rutina, se aburren. Ellos ya saben que es el momento de vender y volver a empezar. A buscar las mariposas en el estómago que produce un nuevo proyecto.

2.- Las relaciones con los socios están rotas

La relación entre los socios suele ser una fuente de conflictos habitual. Pero si bien las riñas o los distintos puntos de vista pueden considerarse como parte de la rutina vital, si estas suben de tono o incluso desaparecen, entonces es cuando deben saltar las señales de alarma. Y es que, como dicen los expertos en la relaciones de pareja mientras hay bronca hay esperanza. En cambio la relación es irrecuperable cuando se instala la incomunicación. Si evita ir a la oficina en ciertas horas para coincidir con sus socios. Si ya pasa de discutir en las reuniones. O si por el contrario sus socios y usted son incapaces de tener una conversación sin discutir, las dudas se despejan. Poner en venta su parte de la empresa puede ser la única solución para avanzar.

3. -La competencia gana por goleada

No se trata de tener que ser el primero siempre. Habrá rivales que sean más grandes y facturen más. El problema es cuando esos rivales son ballenas y su empresa apenas un pequeño renacuajo. Tal vez seguir luchando por libre no sea la mejor idea. Cuando François Derbaix, fundador de Top Rural vendió esta web lo justificó con esta frase: “Cuando ves que tus mayores competidores son grupos internacionales con un tamaño 50 veces mayor que el tuyo y creciendo más rápido que tú es que, a lo mejor, hay que pensar en unirse con alguno de ellos”.

4.- La oferta adecuada, en el momento adecuado

Tal vez vender su empresa sea algo que nunca pasó por su mente. Pero, un día, suena el teléfono y una gran multinacional le hace una oferta de compra.  La situación puede parecer ciencia ficción pero a veces ocurre, cada vez más en el mundo de la globalización tecnológica. En caso de que así ocurra, al menos, debe tomarse la molestia de pensarlo.  Vender su empresa no tiene por qué implicar separarse de ella siempre. Se puede negociar un puesto como primer ejecutivo, por ejemplo. Lo que sí está claro es que el negocio tendrá más dinero, pero usted menos mando. Si está dispuesto a asumirlo o no, es una cuestión personal.

5.- Crecimiento estancado

La empresa ha llegado a su máximo potencial en las circunstancias actuales.  Para crecer se necesita una potente inyección de dinero que usted no tiene, ni está dispuesto a buscar. En este caso, la decisión pasa por seguir estancado hasta que el cuerpo aguante o dar paso a otros.

6.- Pérdidas insostenibles

La situación es muy similar a la anterior, pero mucho más peligrosa. Aguantar ya no es una solución puesto que a medida que pasan los días, las pérdidas se agudizan. En esta ocasión conviene no esperar demasiado. Los procesos de venta no son siempre tan rápidos como el vendedor quiere y  durante todo el tiempo que tenga que esperar a un comprador deberá soportar las pérdidas.

Con estas pistas, una vez tomada la decisión, el siguiente paso es vender en las mejores condiciones, pero eso se lo contamos en otro post.