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4 datos indispensables que tu negocio debe medir

El trabajo bien hecho es una aspiración muy loable de cualquier empresa y negocio, pero para que éste sea eficaz debe ir acompañado también de buenos resultados. Y la mejor forma de comprobar si éstos llegan, o no, es midiéndolos. Así, medir debería ser una premisa básica de cualquier actividad que espere conseguir una meta, sobre todo cuando se trata de un pequeño comercio, cuyos logros a corto plazo se antojan imprescindibles para sobrevivir.   Pues bien, en los comercios a pie de calle existen cuatro ratios esenciales que deben ser medidos continuamente: el de entrada de clientes, el de conversión, el del ticket medio y el de fidelidad. Sólo conociendo estas variables el responsable podrá actuar en consecuencia y poner en marcha las medidas que considere más oportunas para mejorarlos.

El ratio de entrada de clientes se calcula sobre la cantidad de personas que pasan por delante de la tienda y las que (se paren ante el escaparate o no) llegan a entrar realmente en ella. Por lo tanto, no está condicionado a que el comercio se encuentre situado en una calle más o menos céntrica o en un lugar por el que habitualmente pase una cantidad mayor o menor de personas. Pero sí dependerá en gran medida de otros factores como que el escaparate sea atractivo, que se puedan ver en él productos atractivos, que el aspecto interior aparezca elegante y ordenado o que se lean carteles con interesantes ofertas. Una buena forma de aumentar el número de clientes que entran consiste en renovar cada cierto tiempo el escaparate y las ofertas expuestas en él.   El ratio de conversión es muy sencillo. Se trata de comparar el número total de personas que han dado el primer paso entrando en la tienda con las que finalmente han comprado algo. El dato obtenido en esta relación es clave para saber si se está atendiendo correctamente a los clientes y si el negocio es capaz de dar respuesta a los productos y necesidades que éstos requieren. De nada servirá que entre una multitud de personas si, finalmente, apenas se producen ventas.

En caso de que ocurriera esto último, el responsable del comercio, junto a todos sus vendedores, debe analizar rápidamente la situación, determinar las causas y adoptar soluciones urgentes. Éstas pueden consistir en cambios en la forma de atender al cliente, en acuerdos con nuevos proveedores para renovar productos que han quedado anticuados, o en variaciones en las garantías o en el servicio post-venta.   El tercer ratio que todo comercio debe tener muy en cuenta es el del ticket medio, que contabiliza el número de productos o servicios que se venden en una única operación, lo que incide también, lógicamente, en el monto total de lo que se gasta cada cliente. Puede darse el caso de que pocas personas entren en una tienda, pero que ésta tenga buenos resultados porque el ticket medio sea muy alto. Y también puede ocurrir lo contrario. Que el ticket medio sea tan bajo que, a pesar de que el comercio esté siempre lleno, las ventas no repunten.

Finalmente, hay que tener en cuenta un ratio fundamental, el de la fidelidad. Contar con un buen número de clientes fieles, de entre todos los que entran por la puerta, puede salvar un negocio en los momentos más difíciles. Además, este tipo de personas constituyen la mejor campaña de marketing que existe, ya que sus recomendaciones son la mejor herramienta para atraer nuevos clientes. Si elevar todos los ratios anteriores es positivo, hacerlo con éste es vital.

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¿Cómo sobrevive una pyme a la familia?

 

Primero lo bueno: más del 85% de las empresas del mundo son fastartup-593304_1920miliares. Ahora lo malo: tres de cada cuatro de estas firmas no supera el paso de la primera generación (fundador) a la segunda (hijos). Ambos datos indican que la familia es la esencia de todos los negocios. Pero, por desgracia, también reflejan que este tipo de corporaciones lo tienen mucho más complicado que las que saltan a cotizar.

 

En cuanto a su tamaño, las compañías con lazos de sangre en sus filas no son siempre pymes. En el mundo empresarial encontramos ejemplos como Walmart, El Corte Inglés o Mars, que demuestran que se puede ser un gigante sin contar con la financiación que viene de los parqués. Eso sí, a cambio hay que seguir unos consejos vitales para la buena marcha de la firma, que ahora pasamos a enumerar.

 

Nada de acuerdos verbales. Todo por escrito

Iniciar una empresa en la que están presentes maridos, primos, padres o amigos es algo muy común en el mundo de los emprendedores. Por norma general, existe mayor afinidad con gente conocida que con socios extraños. Pero eso no quiere decir que las cosas no se deban hacer con la seriedad que todo negocio requiere. En otras palabras: hay que definir con claridad y en un documento firmado el cargo de cada miembro de la familia, así como los sueldos, los dividendos y el horario. Tampoco hay que olvidar los mecanismos y el orden que hay que seguir a la hora de tomar las decisiones estratégicas. Y jamás se puede dejar en el tintero el camino a seguir en caso de que algún miembro del accionariado pretende vender su parte. Todos estos temas resultan farragosos para ser tratados con familiares. Pero son fundamentales para la buena marcha de cualquier negocio. Por eso es mejor tenerlos claros desde el principio. Así, cuando surjan las lógicas discrepancias existirá una guía a la que agarrarse.

 

En las empresas familiares grandes a este tipo de documentos se les llama estatuto. Define todo lo relacionado con la actuación de la familia en la empresa. Suele incluir apartados que limitan el número de miembros que pueden estar en el día a día de una firma, así como los pasos básicos que hay que seguir en los relevos generacionales. En el caso de una empresa de reciente creación quizá se puedan obviar estos temas y dejarlos para más adelante. Pero en cuanto se gane algo de tamaño es imprescindible sentar a todos alrededor de una mesa y redactar el famoso estatuto. Sin él, las posibilidades de cierre son enormes.

 

No mezclar nunca las finanzas personales con las de la empresa

Los dueños de pequeños negocios suelen invertir gran parte de su tiempo personal y de su dinero en el lanzamiento de un negocio. Eso da lugar a que las finanzas personales estén mezcladas con el negocio. Esta situación suele acarrear problemas a largo plazo. ¿Solución? Separar las cuentas bancarias y las prácticas contables. Una cosa es la familia y otra la empresa. La hipoteca no se puede mezclar con la inversión en nuevos equipos. Por tanto, siempre debe existir una línea clara que separe los dos frentes.

 

Tratar a los empleados por igual

Un emprendedor por sí solo es incapaz de rendir en todos los puestos de la empresa. Quizá sea bueno vendiendo, pero no sabrá de cuentas o viceversa. Una familia empresaria también se encontrará con esa dificultad. Puede que al principio sea posible repartir los papeles y encontrar en el seno familiar perfiles adecuados para todos los retos. Pero con el tiempo es 100% seguro que se necesitará fichar a externos para cubrir puestos de responsabilidad. Cuando se requiere sabia nueva en un negocio es crítico que esas personas ajenas se sientan en igualdad de condiciones en la empresa que los representantes de la unidad familiar. No se trata solo del trato, sino de mucho más. Hablamos de salario, de condiciones, de beneficios y, especialmente, de oportunidades de crecimiento. Los puestos de responsabilidad no pueden estar dados a primos y parientes sino al mejor cualificado para ocupar lo. Y si esa persona no tiene nada que ver con los fundadores no pasa nada. De hecho, será la mejor decisión para la empresa, que se beneficiará de un individuo que sabe hacer su trabajo. También será útil para el resto de la plantilla, que verán que sus esfuerzos tienen recompensa aunque no tengan el mismo apellido que el emprendedor.

 

Esta regla se debe llevar hasta las últimas consecuencias. Si un emprendedor empieza a vislumbrar la jubilación tiene la obligación de dejar al frente de la compañía en manos de la persona mejor preparado. Puede que ese directivo no sea ninguno de sus hijos. Ni siquiera esté entre sus parientes más cercanos. Es probable que el individuo mejor preparado para asegurar el futuro corporativo sea un fichaje externo. Si se encuentre en esa situación, no lo dude: ponga al mejor al frente de todo. Será difícil de explicar pero será vital para asegurar la supervivencia del negocio.

 

El trato especial, aunque sea la percepción del mismo, a los miembros de la familia lleva implícito la des motivación general de la plantilla. Una circunstancia crítica que provocará una caída brutal de la producción de la plantilla.

 

Lo que pasa es el campo se queda en el campo

Los futbolistas suelen decir, aunque sea con la boca pequeña, que lo que ocurre durante un partido, jamás debe salir del mismo. Todo se debe acabar con el pitido final del árbitro. Las patadas deben ser olvidadas y no llegar ni al túnel de vestuarios. En el caso de una empresa se debe actuar de igual forma. Pero no se tiene que hacer de boquilla sino de manera real. Los problemas de la empresa jamás deben salir de la sede social y alcanzar el hogar. Se debe hacer lo que haga falta para separar negocio y unidad familiar. Todo vale con tal de que en la mesa a la hora de cenar no se hable de la compañía.

 

Esta separación es fundamental para mantener una empresa. ¿Exagerado? Para nada. Según diversos estudios, la principal causa del cierre de las empresas familiares es emocional.

 

 

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Cuatro puntos básicos de contabilidad

La Cuenta de Resultados y el Balance reflejan los bienes, derechos y obligaciones, así como las transacciones económicas de una sociedad mercantil. En base a ellos se puede realizar tanto un análisis de la situación de la compañía como una evaluación de su posición económica y financiera. He aquí sus principales componentes:

1. Inmovilizado. La contabilidad refleja las transacciones de altas, bajas, y traspasos de los distintos elementos que forman el inmovilizado material.  Se deduce que los movimientos deudores de las cuentas se corresponden con altas o traspasos de inmovilizado, y los acreedores con bajas o traspasos para informar en las cuentas anuales. Otras entradas en este grupo de cuentas serían las revalorizaciones, las subvenciones y los intereses capitalizados.

Las dotaciones a las amortizaciones de los elementos de este grupo indican el gasto contable, que puede o no coincidir con el gasto fiscalmente deducible. La contabilidad permitirá conocer los ajustes fiscales si fuesen necesarios.

Cuando la empresa establece el precio de venta de sus productos, uno de los elementos de coste es el valor de los costes de amortización. De esta manera, cuando un cliente pague su compra incluye en dicho ingreso no sólo la reposición del material y el coste de la mano de obra, también recupera el valor de la amortización asignado.

2. Existencias. Indica los movimientos de entrada y salida en inventario, y servirá para demostrar la fidelidad de los datos contables, y cuál es el método de valoración que se aplica en el momento de su realización.

Una compra se carga en inventario y la venta se abona en la misma cuenta de inventario. De esta manera, lo que se consigue es conocer la valoración real contable del inventario al instante.  También conviene tener en cuenta que a mayor inventario, mayor saldo en proveedores. Una matización: se pueden dar otras alternativas como mayor deuda o menor activo circulante. Si la valoración del inventario al concluir un periodo es menor en comparación con su valor en libros, lo que se hará es la pertinente corrección vía depreciación, siempre que la misma sea reversible. Es decir, recuperando la provisión en el momento de la venta del bien.

3. Deudores. Conocer la deuda es importante para la compañía. Lo que hace la contabilidad es conocer, de una manera individual y detallada, cuál es: cliente a cliente, saldo total, saldo en efectos, saldo de dudoso cobro, etc. Por ejemplo, con los saldos de los deudores lo que se obtiene es la posición de los cobros. Dependiendo de cómo sean, se podrán tomar decisiones tanto de endeudamiento como de inversión. Además, la contabilidad posibilita conocer cuales son los volúmenes de venta, qué tipo de mercancías se mueven en sus cuentas

4. AcreedoresEs la otra parte de la situación financiera de la caja de una empresa. Gracias a las cuentas de deudores se puede conocer la deuda de los proveedores y acreedores de forma detallada e individual, ya sea proveedor a proveedor, saldo total, saldo en efectivo o anticipos. También es un espejo de los volúmenes de compra, de qué clase son las mercancías que se mueven en sus cuentas, y sirve para llevar a cabo la pertinente clasificación ya sea por volúmenes, productos, etc. Aquí también juegan un destacado papel subgrupos como la declaración de IVA o IRPF, Seguridad Social, Impuesto de Sociedades…

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ICEX Next: asesoramiento de éxito para salir al exterior

Bien sea por necesidad, porque el mercado nacional se ha quedado pequeño, o bien porque entra de los planes de expansión de la empresa, muchas pymes ponen su punto de mira más allá de nuestras fronteras. Un deseo loable que muchas veces choca de frente con muchas dudas e, incluso, miedos ante lo desconocido.

Para allanar el camino y tapar esos baches, ICEX España Exportación e Inversiones dispone de un programa llamado ‘ICEX Next’ dirigido a aquellas pequeñas y medianas empresas que tengan entre ceja y ceja internacionalizar su negocio, o bien, consolidar su presencia en el exterior.

Seleccionamos aquellas que pueden tener salida en un determinado mercado”. Son palabras de Salvador Ruiz de Zuazu, jefe de sector del Departamento de Iniciación a la Exportación y Formación de ICEX, pronunciadas en el Salón Mi Empresa. Un evento en el que también estuvieron presente dos compañías que han dado este paso: Sociedad Geográfica de las Indias y Piedrafita.

“Si no tienes muy claro lo que quieres hacer, lo mejor es acudir a quienes saben. En la primera aproximación nos dijeron que enfrentáramos nuestros productos con los de otros”, señala César González, director comercial de Piedrafita. Ellos se leyeron las bases y vieron que podían encajar. ¿Cuáles son los requisitos que suelen pedir? Que la pyme cuente con un producto o servicio propio competitivo y que su cifra de exportación no supere el 30% de la facturación. “También que tenga una situación financiera que permita realizar la internacionalización”, acota Ruiz de Zuazu.

Una vez seleccionados, comienza el asesoramiento que consta de 30 horas obligatorias (se desarrolla un business plan por mercados entre otras acciones) y otras tantas opcionales. “El llamado asesor en destino viene tres veces al año a España. Visita a las empresas y ve físicamente si el interés es real y las posibilidades que tienen de entrar en el mercado elegido”, indica el representante de ICEX. En dicho país, ya de vuelta, contacta con tres o cuatro posibles socios comerciales, se entrevista con ellos, y favorece el contacto entre las partes.

“Hicimos una primera fase de consultoría donde vimos la posibilidad de apostar por uno o varios mercados. Luego contamos con un consultor en destino, que fue lo mejor de esta experiencia. Ahora estamos en Colombia y México, y estudiando entrar en Perú y Miami”, resalta Pablo Pascual Becares, director de Sociedad Geográfica de las Indias. Y añade: “El consultor nos dijo que la internacionalización tiene que estar compartida por todo el grupo. Si no, es muy difícil salir adelante”.

Junto al asesoramiento, también se ofrece apoyo económico para gastos de prospección, promoción exterior y contratación de personal para el departamento internacional. Dicho de otra manera, ICEX cofinancia el 50% de los gastos llevados a cabo por la empresa, siendo el máximo de 12.700 euros.

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Doce puntos para elaborar un buen plan por objetivos

En cualquier tipo de trabajo se entrecruzan infinidad de tareas que hay que desarrollar. Pero un buen gerente no debe perder nunca de vista que la empresa tiene normalmente una meta: la rentabilidad del negocio. Y esta finalidad se consigue sólo cuando se ha logrado llevar a buen puerto una serie de metas como una buena calidad de producto, la satisfacción del cliente, la agilidad en la tramitación o el cobro de las facturas, por ejemplo. Fines que deben tener una formulación clara, precisa y sin ambigüedades. Un error en la formulación de los mismos es concentrarse mucho en los recursos y poco en los resultados. Se necesita un plan de acción para organizar cómo alcanzar el logro deseado. Otro error común sería el intentar conseguir demasiadas metas, sin prioridades ni ayuda suficiente para desarrollar planes de acción.

 

Una correcta planificación

Pocas empresas pueden plantearse ya utilizar un sistema de gestión que no pase por una división previa de las etapas a superar para lograr llegar a la meta con éxito. Ello requiere altas dosis de control de los procesos y utilizar algunas técnicas. Seguir la siguiente docena de puntos puede allanar el camino:

1. Haga  una descripción del proyecto clara y detallada, con objetivos, presupuestos y periodos de tiempo requeridos.

2. Separe el plan en partes importantes o etapas. Divida estas etapas en tareas.

3. Registre las tareas, los tiempos y el orden en que se terminarán, los fines de la discusión y el análisis.

4. Elabore un plan en función del listado de tareas.

5. Determine las capacidades necesarias para cada tarea.

6. Elija a las personas que tienen esas capacidades y asígnelas al proyecto.

7. Como manager del proyecto, con frecuencia deberá tratar con personas sobre las que no tiene autoridad; por lo tanto, su prioridad en esta etapa es crear un equipo.

8. Divida el presupuesto en tareas.

9. Permanentemente mantenga en el grupo la conciencia del panorama completo e informe sobre cómo evoluciona el proyecto.

10. Aclare a los miembros del equipo que desea que le informen inmediatamente si alguna de las tareas no se está cumpliendo de acuerdo con el programa o con el presupuesto.

11. Esté dispuesto a ayudar cuando surjan problemas. No elimine al mensajero, porque después de un tiempo se quedará sin ninguno.

12. Controle permanentemente el desarrollo del proyecto. Y, recuerde que, si todo falla, usted deberá estar dispuesto llevarlo a cabo.

Un esbozo de gestión por objetivos es siempre susceptible de ser modificado y perfeccionado. Un plan nunca es perfecto, y los inconvenientes que pueden surgir son muchos y pueden llegar a modificar el propósito inicial de forma sustancial. Por tanto, es mejor tener prevista una cierta flexibilidad y no exagerar incorporando detalles que a la larga son innecesarios. Es mejor asegurarse que las grandes ideas se cumplan. Además, así se tienen más posibilidades de ocuparse de los eventos inesperados que siempre se producen.

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Los eventos para emprendedores más destacados del año

Siempre hay que aprender de los mejores. Este lema debería ser como una especie de mantra para todos aquellos que deciden dar el paso de emprender. Abrir la mente a las recomendaciones, consejos y experiencias de expertos, ya sean académicos o empresarios, es el primer paso para convertir un sueño en realidad. A lo largo de 2015, y en toda la geografía nacional, se sucederán una serie de eventos que deberían figurar en la agenda de los emprendedores.

Rumbo al triunfo

Bajo esta rúbrica, los próximos 17 y 18 de febrero se celebrará en Madrid la VI edición del Salón MiEmpresa. Su objetivo es el de apoyar tanto a los  que se arriesgan a lanzarse por su cuenta como a aquellos que ya han conseguido arrancar su proyecto, ofreciéndoles las herramientas necesarias para ampliar sus expectativas y consolidar sus proyectos. Entre las novedades figura la sala ‘Y a ti, ¿cómo te fue?’, donde emprendedores compartirán sus experiencias con el público de manera informal a través de entrevistas. También podrá su foco en aspectos como la tecnología, la financiación, la internacionalización, las franquicias o los aspectos legales, por citar algunos ejemplos.

Por su parte, las metas de Franquishop serán de las de ampliar los canales de distribución de cada entrega (Sevilla, 11 de febrero; Zaragoza, 19 de marzo; Barcelona, 14 de mayo; y Madrid, 24 de septiembre) y estrechar los lazos con las entidades nacionales de atención al emprendedor y de apoyo a la creación empresarial. Su dinámica consiste en reuniones de 30 minutos entre franquiciador y emprendedor, habilitando para cada participante una agenda de contactos.

Despegue de ideas

Bizbarcelona, feria organizada por Fira Barcelona (1 y 2 de julio), ofrece a los emprendedores soluciones para hacer despegar sus ideas, encontrar nuevos destinos para sus negocios, o rutas de vuelo innovadoras para sus empresas. Para conseguirlo, se llevan a cabo conferencias, mesas redondas y reuniones entre emprendedores, inversores y asesores, amén de otras actividades. Y entre sus participantes hay representantes de entidades financieras, seguros, instituciones públicas, redes sociales y franquicias.

En este último campo, Valencia acogerá la XXVI edición del Salón Internacional de la Franquicia (SIF). Un punto de encuentro (del 22 al 24 de octubre) en el que profesionales del sector, pymes y particulares se encuentran con el fin de potenciar la iniciativa privada y fomentar la emprendeduría; exponer las bondades de las marcas y los negocios que ya están en funcionamiento; y mostrar casos de éxito y conocer los trámites para optimizar un nuevo negocio.

Fuera de nuestras fronteras, Franchise Expo-Paris (del 22 al 25 de marzo) es el punto de encuentro donde desembarcan las grandes multinacionales del sector, además de las más interesantes del panorama nacional.

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Los grandes olvidados de los planes de negocio

Todo el mundo sabe que un plan de negocio es un documento necesario, que de manera clara y concisa explica un proyecto empresarial. En él se suele incluir un resumen ejecutivo, una descripción del producto o servicio, el mercado potencial, la competencia, el modelo de negocio, las expectativas financieras, la organización, etc. Todos estos puntos siempre están presentes en el citado informe. Pero este post trata de otra cosa. En las próximas líneas vamos a analizar aquellos otros artículos que no solemos ver en este tipo de presentaciones, y que son interesantes para tener una visión más seria y fidedigna de una compañía. Se trata de los grandes olvidados de los planes de negocio, que cada vez son requeridos con mayor asiduidad por personas, como los inversores, interesadas en conocer con exactitud las claves de un negocio.

 

– No se olvide de usted.

Es normal que el apartado de gestión contenga una lista y una breve descripción de los altos cargos y de los empleados claves de una pyme. Sin embargo, muchos inversores requieren más información acerca de la persona que está detrás de todo. Es decir: saber más del emprendedor. Para ello, podría incluir unas páginas acerca de usted mismo en una especie de apéndice, con una breve biografía que destacara sus mayores éxitos y virtudes.

– Muestras de producto.

Si lo que ofrece su firma son bienes relacionados con los tejidos, la papelería, la impresión, el software o las apps, es posible que pueda incluir ejemplos de su trabajo dentro del propio plan. Así cualquiera que esté interesado en la empresa podrá palpar el producto con sus propias manos. Eso sí, tampoco conviene exagerar y anteponer las muestras por encima de otras informaciones importantes como la económica o la de gestión.

– Fotos de los productos.

Aunque no es lo habitual, un buen plan de negocios debería incluir fotografías de las referencias, especialmente de aquellas que son complicadas de explicar con palabras. Obviamente estas instantáneas deben ser tomadas por un profesional, sobre todo si hablamos de conceptos de negocio innovadores.

– Ejemplos de publicidad.

Tampoco se suelen incluir y es recomendable contar con datos que expliquen las campañas de marketing y publicidad realizadas para promocionar los productos o servicios. En ellas se esconden muchas veces políticas innovadoras que son de gran interés para cualquiera que quiera saber más de la empresa. Además le sirven al lector para comprender mejor las referencias y cómo éstas llegan al público.

– Medios de comunicación.

Las apariciones de la empresa en prensa online o escrita, radio y televisión también son claves para un plan de negocio completo. Todo comentario favorable, o la forma en la que se afrontó una crítica, dicen mucho de una firma y también es una información que interesa a aquel que quiera apostar por usted y su negocio.

– Certificaciones, acreditaciones, premios…

Si su fábrica cumple con todos los estándares de seguridad, o si su restaurante ostenta una estrella Michelín, o si su gestión de personas ha sido premiada por alguna organización especializada…. Da igual, cualquier reconocimiento personal o institucional debe estar presente en el documento final. Y si hablamos de sellos oficiales, con más razón. No olvide que el autobombo merecido siempre es positivo.

– Imágenes de las instalaciones. 

Ningún inversor va a comprar nada sin un conocimiento total del estado de conservación de las instalaciones. Lo mejor para calmar esas inquietudes es incluir fotos de las propiedades dentro del plan. Así se da la imagen de que no tenemos nada que esconder.

– Planos 

En la misma línea del anterior punto, también puede ser una buena idea incluir los diseños de la fábrica o los planos de la tienda para aportar una información complementaria a la que viene incluida en el plan de negocio. Este aspecto es especialmente clave en los casos en los que haya habido cambios de diseño en las tiendas o en las fábricas.

– Información sobre los créditos concedidos. 

Los datos sobre lo que ha obtenido de entidades financieras o de otro tipo de inversores y que todavía están pendientes deben aparecer en los estados financieros de su plan. Y es que los banqueros serán los primeros interesados en conocer todos los detalles contables de la compañía.

– Información sobre el alquiler. 

Se trata de uno de los grandes olvidados a la hora de elaborar este tipo de documentos empresariales. Sin embargo, existe la posibilidad de que un inversor tengan preguntas sobre este tema, que solo pueden ser respondidas mediante la lectura de los contratos reales.

– Contratos con los clientes. 

Si usted tiene un gran cliente o varios, debe introducir esa información en el plan. Pero no solo el contrato, sino también los beneficios presentes y futuros que aporta esa relación a los números de la compañía.

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Cómo organizar una comida de negocios

La organización protocolaria de una comida de empresa es un trabajo minucioso que requiere muchas horas de trabajo y una planificación meticulosa. Un almuerzo de estas características no es una reunión de amigos y, en muchas ocasiones, crear un ambiente propicio en la mesa es el primer paso para cerrar un buen negocio.

 

Invitados

Lo primero que hay que hacer antes de comenzar cualquier otro preparativo es confeccionar la relación de invitados. A éstos se les debe enviar la invitación con ocho o diez días de antelación. La misma debe indicar, claramente, el motivo de la cita, lugar, día y hora en que se celebrará.

El invitado debe contestar antes de las 48 horas del evento para agilizar el trabajo de organización. Con el fin de facilitar la confirmación de asistencia es aconsejable incluir una tarjeta de respuesta para ser devuelta, o bien un teléfono donde confirmarla, o una dirección de correo electrónico.

Una vez que éstos han ratificado su presencia, resulta muy útil confeccionar tarjetas de mesa con el nombre de los asistentes, para que éstos estén perfectamente ubicados en los sitios que les corresponden. Este tipo de organización no es un mero capricho, ya que de la correcta colocación de los comensales depende muchas veces el éxito de la reunión.

El organizador del acto debe recibir a los invitados en una sala o hall contiguo al salón donde tendrá lugar la comida, presentándose él en primer lugar. Con posterioridad, presentará el anfitrión a todos los invitados que vayan llegando. Durante la espera se les ofrecerá un aperitivo. El orden de entrada al salón quedará como sigue: primero, los invitados y, después, los anfitriones.

 

Las mesas

La elección de las mesas se debe hacer siempre en función de las personas invitadas. Si no superan los ocho comensales, las mesas redondas resultan de gran comodidad para que la conversación sea ágil y todos los presentes puedan participar. Pero si su número es mayor a la docena, o las características del salón no lo permiten, la mejor manera de colocar a los invitados es utilizando el denominado sistema francés, que prevé dos presidencias situadas en el centro de la parte más larga de la mesa. Una estaría reservada para el anfitrión y la otra para el invitado más importante.

La principal ventaja de este sistema es que favorece la conversación que mantienen los máximos responsables al estar las dos presidencias situadas una enfrente de otra. A los lados de ambas se van ubicando las personas que ostentan un mayor cargo, colocadas sucesivamente a derecha e izquierda, formando así un polo de conversación destacado. De este modo, las personas relevantes están juntas y pueden hablar entre sí. El principal inconveniente es que perjudica el diálogo en los extremos, al estar polarizado en la parte central de la mesa. Por ellos, los invitados de los lados asumen un papel de mera comparsa y, en el fondo, se limitan a escuchar la conversación relevante.

Otro de los sistemas de colocación es el anglosajón, especialmente indicado cuando son varios los invitados importantes y se quieren potenciar los focos de conversación. En esta disposición, las dos presidencias principales se ubican cada una en una punta de la mesa, y a la izquierda y derecha de cada uno se van escalonando los restantes invitados por orden jerárquico. Su ventaja más destacada es que la conversación es más uniforme y genera, y a los invitados situados en el centro de la mesa les resulta relativamente fácil incorporarse a alguna de las discusiones. No obstante, presenta la inconveniencia de mantener a las dos presidencias separadas y no permite el contacto entre ellos.

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Las 5 claves para elegir al mejor aspirante

La elección de la persona adecuada entre varios aspirantes para cubrir una vacante puede

ser determinante para el futuro de una empresa. Por eso, el proceso de reclutamiento y selección es determinante para el devenir de la compañía. De ahí que convenga hacer una correcta planificación. El camino a seguir sería el siguiente:

 

A) Antes de la entrevista.

-Prepare una descripción de tareas que incluya todas las capacidades necesarias para hacer el trabajo excepcionalmente bien.

-Controle que la solicitud de empleo coincida con las capacidades necesarias para el puesto.

-Prepare una lista de preguntas que le brinden información específica sobre estas capacidades.

-Controle las referencias y lea entre líneas.

 

B) Durante la entrevista.

-Busque la afinidad. Use el nombre del postulante varias veces y haga primero preguntas fáciles.

-Escuche más de lo que habla. No permita que el postulante lo entreviste a usted.

-Describa brevemente el trabajo y sus expectativas.

-Haga preguntas abiertas (quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo) en lugar de cerradas (respuestas si/no).

 

C) Buenas ideas generales.

-¿Qué querría que supiera de usted?

-¿Por qué cambia de trabajo?

-¿Por qué le interesa este trabajo?

-¿Qué es lo más importante para usted en un trabajo?

-Obtenga información específica con respecto a su preparación. Presente una situación hipotética y pregunte cómo la resolvería el entrevistado. Si existe la posibilidad pida una demostración o muestras de trabajo.

-Haga preguntas relativas con los valores. Por ejemplo, ¿a quién admira más?, ¿cómo fue su mejor y su peor día de trabajo?

-Dé tiempo al postulante a hacer preguntas.

-Agradezca al postulante su tiempo. Dígale cuándo se tomará la decisión y cómo se le informará.

 

D) Preguntas inadecuadas.

-La edad o cuándo terminó la escuela secundaria.

-Estado civil, religión, raza o nacionalidad, hijos, ideología política, etc.

 

E) La decisión.

-Elija los dos o tres mejores postulantes y entrevístelos de nuevo. No se quede con una sola impresión.

-No se base en las necesidades afectivas.

-Pregúntese: ¿Cómo me sentiría trabajando con esta persona?

-Busque configurar una plantilla compensada.

-Tome personas de la misma empresa cuando sea posible: lo conocido antes que lo desconocido.

-No deje de lado sus impresiones. Pregúntese: ¿Me gusta y confío en esa persona?

-Al tomar la decisión, recuerde que la conducta pasada se repetirá en el futuro.

 

Y no se asuste si durante las entrevistas le ocurren acontecimientos imprevistos. He aquí unos casos que les sucedieron a entrevistadores de Estados Unidos a modo de ejemplo: “Dejó la etiqueta de la tintorería pegada en la chaqueta y dijo que quería mostrar que era una persona muy limpia”; “Después de una pregunta difícil dijo que quería salir del despacho un momento para reflexionar”; “Dijo que si le contratábamos, enseguida lo lamentaríamos”; “Afirmó que si le contratábamos me enseñaría bailes de salón gratis, y se levantó para hacer una demostración”; “El aspirante aseguró que si no era contratado, la empresa estaría en peligro por razones confidenciales”.

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Cinco razones por los que su (no) comunicación le está haciendo perder dinero

Si pudiésemos contestar a esta pregunta con una cantidad concreta, ésta sería tan impactante que

no haría falta continuar con este post. Pero cuantificar las pérdidas que genera la no comunicación o la mala comunicación es mucho más complicado.

No importa las veces que hayamos  dicho en este blog que la comunicación también es cosa de pymes. El problema es que la relación entre el dinero que se invierte en comunicación y su retorno es tortuosa y difícil de enlazar, y mucho más cuántos clientes se pierden por la falta de una política de comunicación adecuada.

Por eso,  la mejor aproximación es una especie de autoanálisis a modo de test, para identificar si estamos o no ante un problema de (in) comunicación en la empresa.

Sentirse incomprendido.

Esta sería la primera y más alarmante señal de que algo va mal. No son pocos los empresarios que están convencidos de que lo único en lo que deben enfocarse es en hacer bien su trabajo y el resto ya vendrá. El mejor ejemplo de este error, lo podemos ver en uno de los programas del cocinero Chicote, Pesadilla en la Cocina. Se trataba de un restaurante valenciano empeñado en hacer unas “Cocas” que no eran lo que el público general entiende por cocas. Tras la conversación enlazada, la dueña del local continuaba diciendo: “Yo soy una excelente cocinera, lo que pasa es que la gente no se ha dado cuenta”. El resultado, como  ya habrán adivinado es que nadie entraba en el restaurante.

Por lo tanto, la clave principal de un negocio NO es realizar a la perfección su actividad, sino transmitir adecuadamente a los clientes eso que se pone a su disposición. Si nadie sabe lo que hacemos es difícil que podamos vendérselo.

Despreciar las críticas negativas.

El triunfo de las redes sociales y la idiosincrasia española es una peligrosa combinación para las marcas. Porque la tendencia general de los usuarios es compartir las malas experiencias y no tanto las buenas.  Partiendo de esta base, hay dos cosas ciertas. Que las críticas malas vendrán solas y que las buenas hay que estimularlas.

Ambas hay que gestionarlas. Respecto a las malas, hay que tratarlas con el máximo respeto. En muchos casos los propietarios de una empresa desprecian las críticas porque  no responden a la verdad, porque quien la ha hecho es un cliente despechado, un’ inepto’ e incluso alguien pagado por la competencia. ¿Creen que el cliente que las lea se va tomar tanto interés en indagar sobre el origen de la crítica? Seguro que no. El tiempo es oro, como cualquiera ha comprobado cuando está buscando un hotel y consulta en internet si es o no un buen destino. Guste o no, en la red lo que manda es la cantidad. Y si tras una primera consulta en Google dominan los resultados negativos. Señor empresario sepa que usted tiene, cuanto menos, un  problema de comunicación.

Si su negocio es tan perfecto como usted tiene en mente, tendrá que empezar por estimular al resto de clientes satisfechos para que compartan las buenas opiniones y compensar así el daño de los otros.

La prensa no se entera

Ser una pyme y aparecer en los medios de comunicación, no es fácil. Pero la cosa se complica aún más cuando las escasas apariciones están ligadas a situaciones, noticias o contextos que no coinciden con la visión que el empresario tiene de su sector o compañía. La respuesta fácil es achacar la culpa a los periodistas desinformados que produjeron esa información. Tal vez sea cierto, pero también hay que preguntarse. ¿Cómo se atendió desde la empresa a los medios? ¿Hay alguien encargado de controlar los mensajes que salen de la compañía o el teléfono lo contesta cualquiera sin criterio establecido? ¿Cuánto tiempo se ha tardado en contestar a los periodistas? ¿Se han preocupado en informarse de para qué va a utilizar el periodista la información y en qué contexto?

Dedicar recursos a la gestión de la información puede parecer oneroso, pero párese a pensar cuántos clientes e incluso socios puede ahuyentar una mala imagen.

¿Qué dice su presupuesto de su empresa?

La pregunta parece de perogrullo. En cualquier presupuesto lo importante es reflejar el coste del producto o servicio presupuestado.  Eso es obvio. Pero hay mucho más. Una mala presentación  de los documentos oficiales de su empresa también puede ir en contra de cualquier esfuerzo en comunicación que se realice en otras áreas. La comunicación no es solo relacionarse en las redes sociales o con los medios. Cualquier actividad que realice la empresa desde un presupuesto hasta el atuendo de los representantes para acudir a una reunión deben ir en la línea de los mensajes marcados. Por ejemplo, si la empresa se vende como un adalid de modernidad, no parece muy coherente que la letra de su cartografía sea la clásica ‘england hand’.

¿Respeta sus propias decisiones de comunicación?

De nuevo, estamos ante una situación que puede parecer contradictoria. Si alguien fija unas normas de comunicación ¿Cómo no las va a cumplir? Lo cierto es que sorprende identificar cuántas empresas gastan una ingente cantidad de dinero en acciones puntuales de comunicación que poco después abandonan como si les hubiera salido gratis. Las más chocante es la que tiene que ver con sus logos. Buscar una nueva imagen gráfica es algo en lo que más invierten las empresas cuando abordan sus estrategias de comunicación. Lo que no hacen tantas es cuidarla. Por ejemplo, preocuparse de que los colores se respeten en los mismos tonos en todas las reproducciones de documentos oficiales. Que las fotos de empresa siempre aparezca el logo por algún sitio.  Y lo que es todavía es más importante, que en caso de haber un logo anterior este quede literalmente borrado del mapa.  Es decir, de la papelería oficial por muy antigua que sea, de las fotos oficiales, de cualquier objeto de merchandising, etc.

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Los seis elementos clave para elaborar un buen presupuesto

El objetivo del presupuesto es muy claro: planificar el futuro. Y eso supone pronosticar el comportamiento de un conjunto de variables así como tomar un conjunto de decisiones que configurarán los planes de acción que la compañía llevará a cabo con el paso del tiempo. El fin no es otro que alcanzar los resultados planteados.

El horizonte temporal del presupuesto, generalmente, es de un año. Aunque cada empresa podrá definirlo de la manera más conveniente teniendo en cuenta el proceso de negocio de la misma o el estilo de dirección.

 

Planificar y presupuestar

La materialización de la planificación estratégica se formaliza a través del presupuesto, y en este sentido, contribuye a su elaboración. ¿Cuáles son los elementos diferenciadores entre planificar y presupuestar? Planificar es definir el rumbo, objetivos y planes de acción, de la compañía. Por tanto, requiere imaginación y creatividad; y los recursos disponibles no tienen porque ser un límite a la definición de la estrategia. Por tanto, y para definir la misión y visión de la empresa, se debe tener ambición y no dejarse limitar por las circunstancias del presente. Mientras que presupuestar es coordinar, evaluar y controlar el conjunto de planes de acción que se tienen que realizar, en un periodo determinado, para alcanzar los objetivos definidos en la planificación estratégica. Para ello, es necesario realizar estimaciones contrastadas de ingresos y gastos; la asignación de responsables para cada uno de los planes; y adecuar los recursos necesarios a los recursos disponibles.

 

Por tanto, con el presupuesto se pretenden cosechar las siguientes metas:

1). Recogida de información. Su formalización permite la obtención de información clave para la gestión, tanto general del negocio como particular de cada una de las áreas de la compañía.

2). Planificación de actividades. Su elaboración debe ser el resultado de una planificación detallada de actividades en las que se definan los objetivos de cada una de ellas y los recursos necesarios para su implantación.

3). Intervención de todas las áreas de la compañía. Cada una de ellas debe aportar sus planes específicos, y colaborar con otras dependencias en aquella información que pudiera ser relevante para la formulación de las actividades de las mismas.

4). Determinación de los fines para cada una de las áreas. El presupuesto permite concretar cuáles son los objetivos para cada una de las mismas y, en consecuencia, facilita el seguimiento de los mismos para el periodo definido.

5). Herramienta de motivación y seguimiento de los planes. Su formulación posibilita una planificación adecuada de los planes a realizar y, consecuentemente, establecer incentivos para cada uno de los responsables involucrados.

6). Control. Uno de los elementos derivados de la gestión del presupuesto es la posibilidad de establecer el control sobre las actividades claves de la compañía. Por lo tanto, permite la toma de decisiones en el caso de desviaciones respecto de los objetivos planteados.

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Consigue hasta 50.000 euros para implantar tu negocio en Estados Unidos

¿Tiene un negocio en Estados Unidos? ¿Se está planteando expandir su empresa en el país de las barras y estrellas? Si es así, no debe dejar de prestar atención a una de las convocatorias más atractivas para ayudar a los exportadores a Estados Unidos. Se trata del “Plan ICEX Target USA”, englobado en el plan ICEX España Exportación e Inversiones. El pasado 22 de octubre el BOE dio el pistoletazo de salida a la convocatoria de 2014 que estará abierta hasta el próximo 21 de noviembre.

 

Como en años anteriores, esta línea de ayudas está a disposición de todas las pymes españolas, de cualquier sector de actividad, que cuenten con una filial en territorio estadounidense o participen con un mínimo del 50% del capital social en una empresa de ese país, o el mínimo que indique el Estado en que se realiza la actividad. En el caso de que haya varias empresas en el proyecto, la aportación conjunta de todas las de nacionalidad española también debe superar el 50%.

 

Además, hay un trato especial para aquellas compañías que, aun siendo españolas, hayan decidido desarrollar su actividad en territorio estadounidense directamente y no tengan filiales. En este caso, podrán solicitar ayudas siempre que pertenezcan a sectores “eminentemente tecnológicos”, según las palabras del propio BOE. A saber: biotecnología, nanotecnología, TIC’s, contenidos digitales y otros sectores de alto contenido tecnológico.

 

Cada proyecto empresarial puede aspirar a conseguir un total de 50.000 euros o el 50% de los gastos susceptibles de apoyo. Se consideran gastos subvencionables los realizados entre el 1 de enero y el 31 de diciembre de 2014. Y en algunos casos, también se podrán incluir los gastos de constitución o primer establecimiento de la filial siempre que se constituyera en los últimos cuatro meses de 2013.

 

Como es habitual en las convocatorias del ICEX, el margen para la duda es escaso. Ya que la convocatoria especifica con detalle, aquellos gastos que sí pueden ser objeto de subvención, y entre los que se encuentran:

 

– Gastos de constitución y primer establecimiento: estudio viabilidad, asesoramiento externos (jurídico, contable, financiero…) escrituras, licencias, permisos…

– Gastos de promoción: publicidad, acciones comerciales, participación en ferias…

– Gastos de defensa jurídica de la marca, patentes y homologación.

 

La solicitud de la ayuda debe ir acompañada de una memoria detallada de actividades en la que se expliquen y justifiquen todos los conceptos que buscan ser subvencionables. También será evaluable la estrategia de implantación en EEUU que tiene el negocio que opta a las ayudas. Así como la descripción del proyecto, sus fases de desarrollo.

 

Los 50.000 euros solo podrán conseguirlos las empresas que opten a las ayudas en dos convocatorias distintas. Ya que para el primer año hay fijado un tope de 30.000 euros por proyecto, o el 50% de la inversión.

En el caso de las empresas tecnológicas, el límite será de 15.000 euros, de hecho esa cuantía también es la inversión mínima que se exige a los proyectos de este tipo.

El resto, se completan con los gastos en los que se haya incurrido en el segundo año de actividad en tierras americanas.

 

Quienes se presenten por primera vez a estas ayudas, deben tener en cuenta que la puesta en marcha de su negocio en Estados Unidos no puede ser anterior al 1 de enero de 2014.

 

Para finalizar, conviene recordar la advertencia del BOE “la ayuda contemplada en este Plan es incompatible con cualquier otra ayuda otorgada por ICEX para los mismos conceptos de gasto.”