Entradas

fired

Cómo comunicar un despido

Decirle a un empleado que la empresa prescinde de sus servicios es un mal trago que atasca la garganta de cualquiera. Se trata de una situación difícil, capaz de poner a prueba la profesionalidad del más duro gestor y de originar, en algunos casos, una lucha fratricida entre la cabeza y el corazón.

He aquí una serie de cuestiones que pueden ser tenidas en cuenta a la hora de abordar este tema:

Estar bien informado es fundamental a la hora de enfrentarse a un despido.

-La noticia del despido debe comunicarse en los primeros treinta segundos de conversación. Hay que ser directos e ir al grano.

Las entrevistas no deben durar más de siete u ocho minutos. Una vez que el empleado entiende la situación, alargar la conversación durante una hora no conduce a nada. Las agonías, cuanto antes, mejor.

-Lo más apropiado es que la reunión se lleve a cabo en un despacho o sala de reuniones poco transitado, donde no haya gente pasando continuamente.

-Hay que demostrar que a la compañía le importa el bienestar del despedido, pero sin utilizar frases del tipo “lo siento, me pongo en tu situación”, o “esto va a ser una bendición para tu carrera”. El que despide nunca está en los zapatos del despedido y, por tanto, no sabe el callo que le duele. Son trivialidades que perturban el mensaje.

-En todo momento hay que mantener la situación bajo control. Por ello, es mejor que en la entrevista estén presentes dos personas y el despedido. En caso de que una de ellas se vea superada por las circunstancias, la otra puede echarle una mano. La persona que acompaña al ‘despedidor’ puede ser un antiguo jefe del empleado o su jefe de sección, alguien que le conozca bien.

No hay que discutir. No es el momento de entrar en polémicas y ver quién tiene y quíén no tiene razón.

En ningún momento hay que avergonzar al empleado. Las entrevista de despido son de conclusión y no de apreciación de resultados laborales. Decir la verdad no es sinónimo de sacar trapos sucios o desvalorizar al trabajador. El trato ha de ser exquisito.

Tampoco se debe avergonzar al resto de los empleados. Un despido tiene efectos en los trabajadores no despedidos. Se deben buscar mecanismos que amortigüen la ola emocional que se produzca en la plantilla.

Proteja a los clientes y proveedores de su compañía. Cuando se prescinde de una persona, ésta lo comenta entre sus familiares, amigos, compañeros y da su interpretación de los hechos. Esta versión puede llegar a oídos de empresas que mantienen alguna relación con la suya.

entrevista

Pequeñas pautas a la hora de entrevistar candidatos

Es la pregunta del millón para muchos empresarios: ¿A quién contrato? La elección de la persona adecuada entre varios aspirantes para cubrir una vacante puede ser determinante para el futuro de una empresa. Un buen empleado vale el doble que uno malo en aspectos tales como ahorro de gastos, mayor productividad y calidad de trabajo. Además, el reclutamiento de personal es un proceso complicado y caro.

 

La entrevista

Se trata de la parte más importante del proceso de selección porque es entonces cuando el candidato muestra su personalidad. Para cubrir determinados puestos de importancia, muchos responsables llevan a cabo varias entrevistas, mezclando las charlas formales con las informales. ¿Con qué objetivo? Primero, observar al candidato, ampliar o confirmar la información del currículum. Segundo, darle al candidato la oportunidad de conocer las características del empleo y conocer la organización. Y, tercero, evaluar al candidato en función de impresiones personales, test e información que él mismo proporciona.

Hay que tener siempre en cuenta que, en una entrevista, el tiempo suele estar limitado y la persona entrevistada no se comporta con naturalidad. Por eso, y para superar con éxito la organización de la misma, y lograr los mejores resultados hay que tener en cuenta los siguientes puntos:

-Prepárese a fondo, planifique la estructura de la entrevista y los temas que tocará. Decida de antemano qué preguntas hay que formular para obtener la información adicional que se necesita.

-Controle que la habitación y sus alrededores sean los adecuados. Elimine toda posibilidad de distracción y coloque el mobiliario en la posición ideal para optimizar el contacto visual y la comodidad de su interlocutor.

-Asegúrese que no habrá interrupciones.

-Establezca un buen contacto inicial con el candidato haciendo que se sienta cómodo, reduciendo la tensión y mostrándose amistoso.

-Estructure el contenido de la entrevista de modo que pueda obtener toda la información requerida sin sumergirse en detalles innecesarios. Tome breves notas durante la misma o inmediatamente después.

-Controle el tiempo, y pase de un tema a otro hasta conseguir toda la información necesaria.

 

El camino a seguir

Antes de la entrevista conviene que controle que la solicitud de empleo coincide con las capacidades necesarias para el puesto y que prepare una lista de preguntas que le brinden información específica sobre dichas capacidades. Durante la misma, busque la afinidad (use el nombre del postulante varias veces y haga primero preguntas fáciles) y escuche más de lo que hable (no permita que el postulante lo entreviste a usted). Describa brevemente el trabajo y sus expectativas y realice preguntas abiertas (quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo) en lugar de cerradas (que den lugar a respuestas si/no). Algunos ejemplos: ¿Qué querría que supiera de usted?, ¿Por qué cambia de trabajo?, ¿Por qué le interesa este trabajo?, ¿Qué es lo más importante para usted en un trabajo?…

También es conveniente que presente una situación hipotética y pregunte cómo la resolvería el entrevistado, así como realizar cuestiones relacionados con los valores del tipo ¿A quién admira más? O ¿Cómo fue su mejor y su peor día de trabajo? Solicitar la edad, o el estado civil o religión, suelen ser preguntas inadecuadas. Por último, agradezca al postulante su tiempo y dígale cuándo se tomará la decisión y cómo se le informará.

clerk-18915_640

Cómo tratar con clientes agresivos

clerk-18915_640Los asuntos económicos son los que provocan más conflictos interpersonales en cualquier empresa, sea esta del tamaño que sea. Clientes, proveedores, e incluso empleados, pueden usar su legítimo derecho de reclamación. ¿Qué hacer cuando se llega a este tipo de situaciones? Como primer paso, las reclamaciones de una persona agresiva no hay que tomarlas al pie de la letra: la ofuscación hace que el que reclama tienda a generalizar, a exagerar y a perder el sentido de la proporcionalidad. Por eso, la primera regla es mostrar un ligero asombro y permitir que el individuo se desahogue. En muchos casos, es recomendable que se le haga repetir su queja después de haberle escuchado casi en absoluto silencio.

Importante: nunca se debe culpar a otros departamentos de la empresa porque así se demuestra no estar identificado con la entidad donde se trabaja y se perjudica la imagen de la misma. Jamás deben hacerse promesas irreflexivas que en el futuro puedan suponer una carga.

Si el cliente es muy agresivo hay que quitarle veneno a sus objeciones. ¿Cómo? Dándoles la vuelta y transformándolas en preguntas. Así se formula el mismo planteamiento con menos carga negativa, lo que hace que el conflicto entre en una primera vía de solución.

Determinadas personas, a las que no les gustan las discusiones, por sistema tienden a darle la razón a cualquiera que les levante la voz. ¡Ojo! La complacencia no es la mejor solución a este tipo de conflictos aunque, en ocasiones, hay que ceder para no enturbiar las futuras relaciones, sobre todo si la actividad de la empresa depende mucho de ellas.

 

Limar asperezas

Transigir a la primera no es una buena fórmula. Primero, porque se da la impresión de que las reclamaciones son algo habitual en la compañía. Y, segundo, porque así se alientan las reclamaciones injustificadas o falsas. Además, no se elimina el verdadero motivo del conflicto, sino que solo se trata de un parche.

Con el fin de limar asperezas se puede usar la frase “te comprendo”. La misma no quiere decir que se comparte la opinión del contrario, pero sirve para desactivar parte de la tensión.

La oposición directa a un interlocutor agresivo nunca le hará cambiar de opinión. Por eso, otra fórmula para rebajar la tensión es la denominada “técnica de la identificación”, por la que se le hace ver al cliente, proveedor o trabajador ofuscado que se ha encontrado en su lugar en otras ocasiones para, inmediatamente, presentarle las soluciones que él le propondría si estuviera en idénticas circunstancias.

En cualquier caso, todas estas salidas de emergencia no sirven nada más para pasar el mal el trago. Es bueno encontrar una solución lo antes posible y, si no se puede hacer de inmediato, hacer ver al contrario que su asunto tiene prioridad absoluta. No hay que perder nunca la perspectiva, ni cerrarse en banda, sobre todo si se sospecha que la reclamación puede ser cierta. Si el conflicto es consecuencia de un error, como un problema informático o un pequeño desfase en la fecha de envío de un pedido, es conveniente reconocerlo inmediatamente, explicándole al perjudicado las causas del mismo. La sinceridad es uno de los mejores antídotos contra el enfado.

Si después de todos estos pasos, no se hayan visos de solución, y la furia crece como la espuma, no está de más pedir a una tercera persona que actúe como árbitro de la polémica pero, más que para dar su opinión, para enfriar el ambiente. Y no olvidar, nunca, que en determinadas ocasiones, la correcta solución de un conflicto puede ser el inicio de una nueva y fructífera relación profesional.

hucha

La retribución como motor de la empresa

Las retribuciones pueden influir en la eficacia organizacional ya que los salarios de los empleados afectarán al absentismo, a la productividad, a la calidad del trabajo… También constituyen un coste importante, ya que una gran parte de los costes operativos totales corresponde al pago de las nóminas. Pueden, y en muchas ocasiones son, una fuente de problemas (siempre hay personal que no está conforme). Y están relacionadas con aspectos como las relaciones superiores-subordinado, diseño de puestos, estructura organizativa, clima laboral, valoración del mérito, filosofía de la dirección, etc.

Por estas causas, y por otras, la retribución se debe incluir en las acciones de desarrollo organizacional como elemento motivador del comportamiento. Interesará motivar aquellos aspectos que influyan en el rendimiento; se procurará que los trabajadores entiendan que el incremento de sus salarios está relacionado con el aumento de su rendimiento. No es únicamente cuestión de ganar o de pagar más o menos, sino que es un aspecto que incide en el global de la empresa, llegando a ser un elemento que puede mejorar la capacidad competitiva de la organización.

 

Motivación

El elenco retributivo es tan variado que cada persona recibe un salario compuesto por diferentes conceptos: una retribución fija, pluses de asistencia a reuniones, incentivos, una variable dependiendo del volumen de ventas… Al analizar y diseñar el sistema de retribución se deberá tener una clara visión de lo que se quiere impulsar en los trabajadores o de lo que se desea que aporten y cómo se espera motivar para estructurarlo sobre esos parámetros. Además de contribuir a atraer o mantener empleados de éxito cuya consecuencia inmediata será la mejora de la empresa en su factor más importante, el humano, la remuneración debería ser utilizada como un signo claro y evidente de lo que valora y premia la organización y, por supuesto, de los comportamientos y actitudes que intenta desterrar. Pero no se podrán castigar los fracasos, ya que esto podría llevar a una situación en la que un empleado válido, que por circunstancias ha pasado por un mal periodo laboral, pueda ser objeto de castigo, ocasionándole una falta de confianza que será difícilmente recuperable.

 

Equidad

Todo sistema tendrá que estar sustentado en los principios de equidad y justicia retributiva. En otras situaciones de la vida cotidiana se percibe fácilmente lo que es o no justo, pero lo que no queda claro es cuál será el salario justo para cada individuo. En todo caso podría decirse que será aquel que se entiende cómo una compensación adecuada por su esfuerzo.

Igual de valioso que retribuir de forma justa sería la satisfacción que sienten los empleados con respecto a ellas. Entre las causas detonantes de insatisfacción está el poco reconocimiento que los jefes hacen del trabajo. Significa que si la cuantía que recibe el trabajador no colma sus aspiraciones o entiende que no se corresponde con la función ejercida, se siente injustamente tratado. Si la situación es al revés, se asume dicha suma sin ninguna clase de remordimiento.

Está demostrado que se tiende a sobrestimar los salarios que reciben otras personas con trabajos similares. Esto por sí solo no sería motivo de insatisfacción pero, generalmente, se asocia a una disminución de las habilidades de la otra persona y la escasa claridad con la que se percibe la remuneración. Para atenuar este sentimiento, una medida que puede tomar la dirección es recabar toda la información respecto a los deseos y preferencias de los implicados. Se podría, incluso, hacer a esas personas partícipes en las decisiones sobre el tema, aunque las reuniones tendrían que estar sujetas a determinadas condiciones. Cuando está en juego el interés particular, las decisiones no son todo lo convenientes que debieran.

cliente

Decálogo para conseguir buenos clientes

Es muy frecuente encontrar productos en el mercado que se parecen, a veces demasiado, los unos a los otros. El componente que puede diferenciarlos y que hará triunfar a las empresas que lo pongan en marcha será el servicio que añadan a esa mercancía en concreto. Por eso, el servicio, con mayúsculas, debe ser en muchas de ellas el foco de atención. Un desarrollo en el que deben estar implicadas todas las personas y departamentos de la empresa. A continuación mostramos una serie de reglas: las seis primeras se dirigen a aspectos de organización general de las empresas; las cuatro restantes, al aspecto individual de la persona que trata directamente con el cliente. Y valen tanto para las grandes empresas, como para aquella que tenga un solo cliente.

1. Desarrollar como cultura de empresa el sentir orgullo por el buen servicio al cliente. Este es un valor filosófico general que debe impregnar las actuaciones relacionadas con los recursos humanos de la empresa. Desde el más alto cargo, hasta el último de los empleados. Todos deben estar convencidos de la bondad de la práctica diaria de esta aseveración. Debe premiarse y reconocerse la labor más destacada en el servicio al cliente.

2. Plantear la empresa y la satisfacción al cliente desde la óptica de un cliente exigente. La concepción del producto/servicio, su diseño, prestaciones, postventa… debe hacerse pensando en un cliente puntilloso, exigente. Asimismo, debe estar prevista la entrada automática en funcionamiento de mecanismos que resuelvan las eventualidades negativas que puedan presentarse.

3. El servicio al cliente debe primar sobre los beneficios. Puede sonar fuerte, pero es cuestión de plantear la oración por pasiva. Sólo con clientes satisfechos, que hablen bien de la empresa, y a los que se ofrezca un servicio más que adecuado, se tendrá una perspectiva mantenida de beneficios.

4. Facilitar la comunicación interna a favor del servicio al cliente y detectar los posibles fallos. Es malo perder clientes por fallos en el servicio, pero dramático no saber por qué se pierden.

5. Favorecer el trabajo de las personas que actúan en la primera línea de servicio al cliente. La organización deberá poner en manos del personal que trata directamente con el cliente todos los resortes, conocimientos y recursos necesarios para lograr una prestación de servicio calificada de excelente.

6. No tener comportamientos estándar con el cliente, dar más. Superar las expectativas de servicio. Se trata de describir las situaciones más habituales de la relación con el cliente y trazar una línea de superación en la expectativa del servicio a prestar. No hace falta dibujar el comportamiento en todos los escenarios posibles. Bastará con ejemplificar unos pocos que den la norma y la medida al personal. Un mandamiento que también es apropiado cuando se falla o defrauda al cliente con el servicio. Es una segunda oportunidad de congraciarse.

7. Conocer el producto y la competencia mejor que nadie. Si es así, más argumentos se esgrimirán frente al cliente, mejor será su uso y más prestaciones se obtendrán.

8. Transmitir al cliente seguridad, confianza y equilibrio. De una manera u otra, la base de toda venta gira alrededor de estos conceptos. El vendedor debe crear este clima en el que sus explicaciones y argumentaciones sobre la bondad del producto resulten creíbles y aporten la seguridad necesaria al cliente para confirmarle en la conveniencia de la compra.

9. Luchar diariamente por hacer las cosas mejor y aprender de los errores. La empresa que sabe dónde falla tiene adelantada la mitad del camino. Para el vendedor, realizar una autocrítica, después de una venta, con resultado feliz o no, es muy saludable.

10. Hacer con gusto el trabajo. Si no es así, de poco servirán los medios que la empresa ponga a disposición del vendedor.

Lab

Solucionar los conflictos sin morir en el intento

“¡No puedo más! Juan se inmiscuye continuamente en mi departamento y toma decisiones que me corresponden a mí”. Quien habla así es Belén, la responsable de ventas de una pyme que soporta como uno de sus compañeros “mete siempre las narices” en sus asuntos. El problema puede solucionarse de manera inteligente o también puede prolongarse y derivar en un serio conflicto que no beneficia a nadie y que, incluso, puede poner en peligro la buena marcha de la empresa.

En primer lugar, el empresario debe tener siempre en cuenta que nadie es exactamente igual a nadie y que todos tenemos nuestras particularidades. Aunque habitualmente las pymes disponen de estructuras empresariales sencillas y de pocos trabajadores, la diversidad entre las personas es un elemento a tener muy en cuenta, ya que puede convertirse en fuente de armonía o de problemas, según como se gestione.

La Federación Española de Hostelería ha elaborado un manual que ayuda a los empresarios de este sector a gestionar la diversidad de forma adecuada, pero cuyos consejos pueden valer para cualquier pyme. Uno de los capítulos trata sobre los conflictos que se pueden producir entre los trabajadores y aporta claves para solucionarlos. Estas son las principales:

Asume el conflicto con naturalidad. El problema se produce cuando una parte advierte que otra ha perjudicado a alguno de sus intereses o está a punto de hacerlo. En las empresas hay una interdependencia entre todos los empleados para lograr unos resultados finales. Así pues, es lógico que diferentes personas o grupos intentan cooperar para llegar a un fin común, pero tienen opiniones divergentes acerca de cuál es la mejor forma de conseguirlo. O que una o ambas partes interfieren en los esfuerzos de la otra por alcanzar sus objetivos, en ocasiones debido a un inadecuado reparto de funciones y responsabilidades. Es algo natural y consustancial a situaciones de interdependencia y como tal hemos de afrontarlo, con serenidad y naturalidad.

Descubre la raíz del problema. Cuando conocemos la raíz del problema tenemos parte de la solución. Puede ocurrir que las diferencias culturales, de género, físicas, de edad, etc. estén siendo un obstáculo para las relaciones y el logro de objetivos. Sin embargo, no todos los conflictos en equipos diversos son debidos a las diferencias de personalidad, sino que pueden existir causas estructurales u operativas.

Es necesario, indagar y clarificar la raíz del problema sin dejarnos llevar por “respuestas fáciles” como las diferencias personales o culturales. De hecho, existen muchas ineficiencias operativas y/o estructurales que suelen enmascararse en discusiones “personales” y constituyen una fuente de mejora muy rentable. Indagar y descubrir las causas del problema es muy beneficioso para la empresa, ya que ofrece información que le permite ser más rentable y dar mejor servicio a sus clientes externos.

Aplica una técnica de resolución creativa. El modo más efectivo de resolver conflictos es aplicar las técnicas de resolución creativa de problemas de forma sistemática. Esto aporta una metodología a la empresa para convertir los conflictos en oportunidades y enseña a los colaboradores a gestionar y superar los conflictos por sí mismos. Aplicar una técnica creativa permite encontrar alternativas diferentes; e inventar opciones nuevas para obtener beneficios mutuos logra despertar y poner en valor la potencialidad de la diversidad.

Abrir la puerta a la diversidad en la gestión supone contar con múltiples visiones diferentes y encontrar soluciones novedosas para resolver situaciones aparentemente irresolubles. Facilita dar nuevas respuestas a problemas “no resueltos” en el pasado y enfocar desde otras perspectivas los retos venideros, lo que prepara a las pymes, micropymes y negocios autónomos para afrontar el presente y el futuro de un modo diferente.

Resuelve desde la diversidad. Si los conflictos son personales o culturales, es aconsejable adoptar una posición de respeto y escucha hacia cada postura. Negocia con sensibilidad transcultural, lo que no implica aceptar todo lo que proceda de culturas diferentes. Implica esforzarse en entender los diferentes modos de percibir la realidad, buscando encontrar oportunidades de conexión y valores comunes a las partes implicadas.

Genera espacios de comunicación. La mejor forma de evitar problemas es prevenirlos. Dedicar un tiempo a establecer lazos de empatía transcultural, escuchar activamente, fomentar las relaciones jefe-colaborador y entre empleados previene y facilita la resolución de los conflictos de forma positiva.