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Alquiler de directivos, la última tendencia para exportar con éxito

El plan de exportación está encima de la mesa. Todo el mundo en la empresa tiene claro el país donde se iniciará la expansión internacional y la estrategia. Pero, ¿quién debe liderar el proyecto? A veces elegir el mejor directivo es una tarea digna de soluciones salomónicas. ¿Apostar por el mejor y permitir que deje la central para abanderar el proyecto internacional?. ¿Elegir al que más sabe del nuevo país, pero cuya experiencia de mando es menor?. ¿Contratar a alguien nuevo y enviarle como expatriado?

Cada vez son más numerosas las empresas que apuestan por tenerlo todo. Lo cual es posible gracias a una nueva modalidad de relación laboral en auge: el management as a service (MaaS), o alquiler de directivos.

Podría decirse que es la versión de lujo del empleo temporal. Los trabajadores que están a disposición de las empresas en la modalidad de MaaS son altos ejecutivos con una excelente formación, años de experiencia y muy especializados.

Es esta especialización el principal motivo de su éxito. La crisis ha enfrentado a las empresas a situaciones extremas, en muchos casos desconocidas para los gestores, que solo podían resolverse con ayuda externa de especialistas. Los concursos de acreedores, las renegociaciones de deuda o las fuertes reestructuraciones de capital fueron los primeros ejemplos que demostraron la efectividad de MaaS. Contratar a un directivo especializado en esas situaciones de crisis, que sabía afrontar sin dudas los problemas más complejos ayudó a acelerar los procesos y a rebajar la tensión entre los equipos directivos de las empresas con problemas.

Una vez probado el sistema, están siendo muchos los empresarios que le ven las mieles a esto de contratar directivos temporalmente. Debe quedar claro, que en estos casos temporal no es sinónimo de barato. Los directivos alquilados tienen un coste tan alto como cualquiera de los que pueden trabajar habitualmente en la empresa. Pero su productividad es mucho más alta.

Según diversos estudios, un alto cargo apenas dedica el 20% de su tiempo de trabajo a tareas de dirección ejecutiva relacionadas con sus objetivos. El resto lo consume en reuniones, decisiones o eventos empresariales accesorios. Los directivos de alquiler concentran toda su actividad en el reto que se les ha encomendado. No hay otros eventos empresariales que les resten tiempo.

Son más productivos, porque se les contrata para desarrollar encargos relacionados con aquellas materias de las que son especialistas. No tienen que ponerse al día, ni reciclarse para otras tareas una vez acabado el objetivo.

El mundo de la exportación ha encontrado en esta modalidad laboral el dorado de la estrategia de recursos humanos. Exportar es un reto difícil que requiere de habilidades diferentes a lo largo del proceso. El alquiler de directivos es una manera fácil de adaptarse a esos cambios.

Permite contratar a un experto en lanzamiento de negocio, para luego sustituirlo por otro cuyo expertis esté enfocado en el conocimiento del país de destino y más tarde un tercero que domine la relación con el usuario final.

Las empresas de Headrenting están especializadas en ofrecer el talento más adecuado, asegurar la calidad del servicio que prestan sus profesionales y todo con la máxima flexibilidad. Además, el final del proceso no tiene porque ser el fin de la relación. En el caso de que la empresa esté interesada siempre es posible negociar con el profesional para su incorporación definitiva en plantilla.

Por supuesto, no faltan quienes ponen pegas a este modelo. Tal vez la más destacada, es la falta de compromiso de estos profesionales con el ambiente empresarial. Pero como ha sucedido toda la vida con los mercenarios, todo depende de la importancia que la compañía quiera dar a la correcta consecución de sus objetivos.

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El Código de Buen Gobierno también afecta a las pymes ¿está la tuya preparada?

Tal vez lo escuchó o lo leyó hace unos días. “La Comisión Nacional del Mercado de Valores acaba de aprobar el nuevo Código de Buen Gobierno”. Es probable que, como la mayoría de los empresarios españoles, al frente de pymes, pensara: “Eso es para las grandes. No va conmigo”. Pues no debería estar tan seguro de eso.

El nuevo Código de Buen Gobierno ha introducido un área de atención que va a tener grandes repercusiones en las relaciones empresariales según los expertos de esta materia. Se trata del interés social que debe primar en las decisiones empresariales. Lo que el asesor en Gobierno Corporativo de la consultora Grant Thornton Tomás Garicano denomina “Teoría del Valor compartido”. La idea es que las empresas aparquen la idea de que su único objetivo es conseguir beneficios a toda costa e identifiquen aquellos campos de actuación en los que además de conseguir esos beneficios también puedan crear valor, de alguna manera, para la sociedad.

A partir de ahora, ya no valdrá todo. Aunque esto es solo una recomendación de buen gobierno, los expertos aseguran que con el tiempo que esta tendencia tendrá importantes repercusiones financieras. “Cuando un banco o un fondo de capital riesgo tengan que analizar el perfil de la empresa que solicita la financiación, la aplicación de este tipo de prácticas socialmente responsables supondrá ganar puntos frente a quien no lo haga”, asegura el experto.

Es algo parecido a lo que está ocurriendo con la presencia femenina. Aunque el código de buen gobierno hable de su participación en los consejos de administración, los fondos de capital riesgo cada vez tienen más reticencias a que los equipos gestores de cualquier proyecto estén compuestos solo por hombres.

Es cierto que el cambio es lento. Pero la concienciación ha llegado. “Las empresas que se quieran diferenciar deberán hacerlo por esta vías”, se comenta habitualmente en los foros que tratan estos temas. No solo porque una pyme que se rija por criterios de buen gobierno será analizada como una empresa con amplitud de miras. También, porque según ellos, la aplicación de buenas prácticas está directamente ligada con la obtención de mayores beneficios.

De nuevo, el ejemplo de las mujeres es significativo. La consultora McKinsey lleva años publicando estudios que demuestran que las empresas que cuentan con más presencia femenina en los puestos de decisión obtienen mejores beneficios que las que sólo apuestan por el conocimiento masculino.

Todo ello refuerza la necesidad de que las pymes se adapten al buen gobierno, pero esta política no es nueva. Hace años que existen publicaciones sobre cómo gestionar el buen gobierno con las peculiaridades de las empresas más pequeñas. El 24 de marzo de 2010, el Parlamento Europeo publicó la “Guía y principios de gobierno corporativo para empresas no cotizadas en Europa”, elaborada por la Confederación Europea de Asociaciones de Consejeros (Ecoda). En España, el Instituto de Consejeros-Administradores (IC-A) dio luz verde en 2005 a los principios de buen gobierno corporativo para empresas no cotizadas.

En ambos textos se destacan los beneficios de las buenas prácticas de gobierno corporativo, sobre todo en las empresas familiares. Por ejemplo, aplicar las normas de composición de los consejos de administración, respetar las reglas marcadas para las políticas de retribución son prácticas que reducen los conflictos, muy habituales, en este tipo de compañías.

Las principales novedades del último código de buen gobierno en esta materia están relacionadas con los blindajes por finalización de contrato de los directivos. La CNMV aconseja que no superen la cuantía total de dos años de trabajo. Además también se pide la inclusión de lo que en este mundillo se denomina clawback, un tipo de cláusula según la cual la empresa se reserva la posibilidad de reclamar la devolución de un bonus o un blindaje en caso de que con posterioridad a su abono, se descubra que no había razones para justificar esos abonos.

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Cinco errores de la subcontratación que pueden dañar un negocio

Subcontratar algunas tareas o servicios de la empresa puede ser una magnífica fórmula para aligerar costes productivos, pero no siempre se hace correctamente. A veces, se cometen errores garrafales que pueden poner en peligro aspectos claves del funcionamiento del negocio.  Veamos los cinco grandes errores que se pueden producir en este proceso:

 

Equivocarse de servicio. El primer error (y muchas veces el principal) en el que una empresa puede caer es errar en la elección del servicio o actividad que subcontrata. No todos los ámbitos de una compañía pueden ser gestionados por un agente exterior, ya que algunos tienen carácter estratégico y son tan intrínsecos al funcionamiento del propio negocio que necesitan ser gestionados directamente desde dentro, sin ningún tipo de intermediarios.

 

Seleccionar mal al proveedor. Las prisas invitan cada vez menos a los directivos a invertir tiempo y reflexionar suficientemente acerca del proveedor que más convenga a su empresa. Uno de los mayores peligros es conceder finalmente el servicio al que ya se conoce, al que se tiene más cerca o al que le acaban de recomendar a uno, con el fin de ahorrar esfuerzos y reuniones. Sin embargo, de esta manera la empresa se conforma con lo primero que encuentra y, probablemente, dejará escapar otras ofertas y propuestas que podrían haber sido más interesantes.

 

Relajar el seguimiento. Subcontratar un servicio no debe significar dejarlo en manos de un tercero y olvidarse completamente del mismo. Esto sería un gran error, ya que existiría el riesgo de que ese servicio terminara funcionando por su cuenta y dejara de contribuir eficazmente al funcionamiento estratégico de la compañía. Por eso, es fundamental establecer entre empresa y proveedor el nexo de unión, tanto personal como estructural, más adecuado y eficiente.

 

Descuidar la confidencialidad. Trabajar con otras empresas o profesionales supone cederles parte de información de la compañía, con el fin de que puedan desarrollar su trabajo adecuadamente. Pero solo debe cederse la información necesaria para que realicen su labor y no otro tipo de datos, que podrían terminar cayendo en manos de la competencia. Por otra parte, la amistad y la cercanía pueden relajar la relación y el intercambio de información entre algunos directivos y proveedores, sobre todo en las firmas más pequeñas. Por eso, y para evitar cualquier malentendido, es fundamental establecer desde el primer momento unas reglas mínimas de confidencialidad entre ambas partes.

 

Bailar con otra música. Uno de los problemas más sutiles (pero no por ello menos importantes) es que empresa y proveedor bailen con distinta música. Es decir, que cada uno tenga una cultura empresarial diferente y una manera distinta de trabajar. Esto puede llevar a que los esfuerzos de una compañía porque todos sus componentes, departamentos y trabajadores remen en el mismo sentido (empeño que a veces lleva muchos años de trabajo constante) se vean trastocados en un momento dado por la irrupción de un agente externo. ¿Cómo evitarlo? Hay dos fórmulas: elegir a un proveedor cuya forma de trabajar esté en consonancia con la de la empresa; o incluyendo en el acuerdo un programa de formación.

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El 80% de las pymes carece de un plan para saltar al exterior

Dar el salto a mercados emergentes es el objetivo de miles de pequeñas y medianas empresas. Un proceso en el que no faltan piedras en el camino, y la primera de todas ellas es la falta de una estrategia bien definida. “El 80% de las pymes no ve la internacionalización como algo estratégico, sino como una búsqueda de dinero fácil en forma de subvenciones para salir al exterior”, señaló el consultor de comercio exterior Juan Suárez Terol en las “Jornadas de Comercio Internacional en Países Emergentes” organizadas por el escuela de negocios ESCP Europe y el Instituto Internacional de Conocimiento Empresarial (IICE).

Para no perderse en el exterior, los expertos asistentes a dichas jornadas plantearon la necesidad de desarrollar cuatro pasos claves: ver la internacionalización como un paso estratégico, no temporal; coordinación de las administración central, autonómica y local para ayudar a las pymes; formar a los directivos para que conozcan los puntos fuertes y débiles de los nuevos mercados; y vencer el pánico general que existe actualmente ante la marca “made in Spain”.

Las grandes compañías como ejemplo

Telefónica, Inditex, Mercadona o Mango fueron algunos de los ejemplos que pusieron los expertos para vencer ese pánico general a la marca España, modelos que contribuyen de manera activa a reforzar la imagen española en el exterior. Según Suárez Perol, “lo mejor es conocer las peculiaridades de cada mercado y establecer una mejor conexión con el país de destino”.

Respecto a las administraciones, es necesario que éstas estén coordinadas para facilitar a las pymes un asesoramiento completo y claro para agilizar sus procesos de internacionalización. Mientras que las empresas deben formar a sus directivos en aquellos campos de desconocen como pueden ser los aspectos legales, culturales o políticos propios del país de destino. Para ello es fundamental conocer los puntos fuertes y débiles de la economía en las que las empresas quieren desarrollar sus negocios para así, saber cómo robar mercado a la competencia local. Y no olvidar el marco legal del país para evitar la entrada en sectores prohibidos, incumplir el pago de impuestos o encontrarse con trabas que obstaculicen la actividad de la compañía.

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Gigas inventa en España la nube para pymes

¿Qué puede ocurrir para que cuatro ejecutivos con amplia experiencia en los sectores de la comunicación e Internet abandonen sus cómodas posiciones directivas e inicien la aventura de crear una compañía desde cero? Además de mucho valor y capacidad para arriesgarse, está claro que para jugársela de esa manera se necesita un proyecto de futuro. Pues eso es lo que aseguran que es Gigas, una nueva empresa que ha hecho que Diego Cabezudo, Antonio Sáez, José Antonio Arribas y Walter Kobylanski se despidieran de sus empleos en Telefónica, Deutsche Telekom. Orange y Fon.

La empresa se engloba dentro del sector del hosting, que está en pleno crecimiento, pero de una forma totalmente innovadora, ya que lo que Gigas ofrece es cloud hosting para el segmento de pymes y profesionales. “El hosting en la nube consiste en la externalización de un servicio. En concreto hablamos de tener los servidores de la empresa en remoto. No hace falta que el servidor esté en la compañía como hasta ahora. Y esa nube es Gigas, que cuenta con un macroservidor para alojar las necesidades de los clientes”, explica Moisés Israel, el “quinto elemento” de esta empresa que se incorporó a los pocos meses de iniciarse la aventura.

Una inversión de 25 millones de euros

La idea, prácticamente única en España, ya ha contado con el apoyo financiero de fondos de capital -riesgo como Cabiedes & Partners y Bonsai Venture Capital, y el objetivo es invertir 25 millones de euros en los próximos cuatro años y crear 100 puestos de trabajo directos. “Iremos poco a poco. Este año esperamos terminarlo con unos cientos de clientes. El 2012 será el de la consolidación en España y ya para 2013 veremos si salimos al extranjero”, asegura Israel. “Queremos tener una posición relevante a medio plazo en este nuevo segmento de servicios a través de Internet, que va a crecer con fuerza en los próximos años”, añade Diego Cabezudo, consejero delegado de Gigas.

No le falta razón. En la actualidad, el sector del hosting en España mueve más de 600 millones de euros anuales y está dominado por dos empresas nacionales, Arsys y Acens (recientemente adquirida por Telefonica) y dos internacionales, 1&1 y Strato. “Pero estas empresas no son competencia directa de Gigas. Lo que ellos hacen es el servicio tradicional de outsourcing informático. Tú sigues teniendo el servidor en tu oficina y ellos se encargan de arreglarlo o de cambiarlo. Lo que nosotros ofrecemos es el alquiler de un espacio en un servidor que tenemos nosotros en nuestra empresa”, explica Israel.

¿Ventajas? En un principio, la clave del futuro de Gigas está en el ahorro que origina su servicio para la pyme. Y es que por menos de 30 euros al mes se puede disponer de un servidor donde almacenar toda la información de la compañía. “El ahorro es todavía mayor si la empresa en cuestión está en la fase de cambiar de servidor porque el que tiene se le ha quedado obsoleto, lo que ocurre cada tres o cuatro años”, asegura Israel.

Cambio de cultura

Por sus palabras se deduce que Gigas parece haber encontrado un nicho de mercado en esta crisis. Tanto es así que desde la empresa se espera que el concepto de cloud hosting explote en los próximos años y que interese al 80% de las pymes que existen en España. De ser cierto, la cifra de negocio que movería el sector en la nube sería de 300 millones de euros, lo que, en otras palabras, supondría que Gigas se convertiría en una de las mayores pymes tecnológicas del país.

A pesar de estas previsiones, resulta evidente que la apuesta de estos directivos sorprende viniendo de un país como España donde lo que se prima es la seguridad laboral más que la aventura empresarial. “Ese es el problema. En España se nos educa en un concepto de protección, donde el Estado y la familia tienen la misión de protegerte. Eso disminuye el espíritu emprendedor. Además, los años de la dictadura originaron que al empresario se le viera como algo malo. Se necesita un cambio de cultura, ya que la crisis genera oportunidades que hay que aprovechar. Pero mientras no se cambie de mentalidad, será difícil que nos convirtamos en un país de emprendedores”, sentencia Israel.

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Cómo evitar que una reclamación termine con el negocio

close businessHoy en día hacer negocios es complicado. Pero lo es más si en el camino surgen problemas adicionales, como discrepancias entre los socios de la compañía o reclamaciones de terceros. No sería la primera vez (ni la última) que una demanda millonaria es capaz de terminar con la trayectoria empresarial más exitosa o sumir en la ruina a más de un emprendedor que hasta entonces solo había conocido el triunfo. Por eso, y para evitar males mayores, cada vez son más las empresas que están contratando seguros para cubrir la responsabilidad civil de los directivos y las posibles consecuencias de sus decisiones.

Los más concienciados

Los más concienciados, en estos momentos, son los emprendedores y las pymes, que vienen aumentando la contratación de estas coberturas a marchas forzadas. Buena prueba de ello es que durante el pasado año incrementaron la adquisición de este tipo de seguros en un 30%, según un estudio de Marsh, lo cual no tiene parangón con ningún otro sector. Habría que preguntarse, en la actual situación de crisis económica, ¿qué negocio o actividad ha crecido en esa proporción? ¿Quién ha vendido en estos tiempos un 30% más de zapatos, de coches o de agua mineral?

Las primeras preocupaciones de un emprendedor

El tema ha alcanzado tal importancia entre los emprendedores que constituye una de las primeras preocupaciones de éstos a la hora de constituir un negocio. Según José María Elguero, director de Estudios y Nuevos Productos de Marsh, la primera preocupación es el propio negocio; la segunda la financiación; la tercera las licencias y permisos que hay que conseguir; y la cuarta asegurar la responsabilidad civil de los consejeros y directivos.

Los autores de posibles reclamaciones

Las reclamaciones pueden llegar de los propios socios, los accionistas, los competidores, los clientes, la Administración o los diversos grupos de interés que rodean al negocio. A veces el enemigo está en casa. En una pyme, una mala relación con un socio o compañero puede convertirse en el caldo de cultivo de una reclamación. Además, si el negocio es familiar, una desintonía entre hermanos o un divorcio puede traducirse en una impugnación sistemática de los acuerdos tomados por el consejo de administración de la empresa o en un torpedeo continuo de las decisiones tomadas.

Qué cubre el seguro

Todos estos problemas pueden atajarse, o al menos minimizarse, con seguros de consejeros y directivos que cubren, en primer lugar, la responsabilidad civil de las decisiones y actuaciones que éstos hayan ejecutado. También se hacen cargo de las  fianzas civiles establecidas para hacer frente a determinados pagos, así como de la defensa jurídica necesaria. No hay que olvidar que, aunque muchas de las reclamaciones no prosperan finalmente, es necesario defenderse de ellas, con los consiguientes gastos de abogado y procurador. Otra cobertura que está tomando gran importancia es la correspondiente a los gastos de imagen y reputación que se originan en una situación de este tipo y que, cada vez, son mayores.

¿Cuánto cuesta?

Lógicamente, el precio del seguro depende de muchos factores y del historial de la empresa. Pero, por poner un ejemplo, para una pyme dedicada a la construcción en España y con varios trabajadores puede suponer entre 2.500 y 3.500 euros al año y, con ello, se asegura una cobertura de un millón de euros. Si la actividad se realiza también en el extranjero (en países como Marruecos, Polonia o Europa del Este), la póliza puede situarse ya entre 5.000 y 10.000 euros.