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manos estrechandose sobre mesa de negocios

El buen gobierno corporativo también es para las pymes

Cepyme ha presentado la Guía de Buen Gobierno Corporativo, un documento que recoge consejos y recomendaciones para que las pequeñas y medianas empresas mejoren en gestión interna y ofrezcan unas cuentas transparentes.

 

La Confederación Española de la Pequeña y Mediana Empresa (Cepyme) acaba de publicar la Guía de Buen Gobierno Corporativo con la colaboración del Consejo General de Economistas (CGE). En ella se recogen una serie de consejos para que las pymes mejoren sus relaciones internas, elaboren cuentas anuales transparentes, fieles a la realidad de la empresa, y ganen en competitividad.

No sólo eso. Como ha recordado durante la presentación el presidente del CGE, Valentín Pich, la Ley de Contratos del Sector Público, en vigor a partir del próximo mes de marzo, incorpora requisitos sobre buen gobierno y responsabilidad social corporativa (RSC), unas premisas que deben presentar todas las empresas que deseen optar a ser proveedoras de productos o servicios de una administración pública.

Según el texto, en nuestro país la modernización del gobierno corporativo se fundamenta en dos instrumentos. El primero es la reforma del marco normativo vigente a través de la Ley 31/2014, de 3 de diciembre, por la que se modifica la Ley de Sociedades de Capital. Ésta refuerza el papel de la junta de accionistas en las decisiones empresariales, equilibra los controles en las medidas adoptadas relativas a las remuneraciones de directivos y regula detalladamente el régimen de responsabilidad de los administradores.

12 Medidas gobierno corporativo

Por otra parte, la Comisión Nacional del Mercado de Valores actualizó el 1 de febrero de 2015 el Código unificado de buen gobierno de las sociedades cotizadas, que establece recomendaciones cuyo cumplimiento es voluntario, sólo sujetas al principio de “cumplir o explicar”. En un afán de que este documento sea una referencia similar para las pymes, recoge 12 principios básicos para la implantación de estos procedimientos en una dimensión empresarial más reducida.

  1. Las sociedades deben informar con claridad en la junta general sobre el grado de cumplimiento de las recomendaciones de buen gobierno, incluyendo la situación de los sistemas de control interno y las políticas fiscales aplicadas.
  1. La junta general debe funcionar bajo una serie de principios de transparencia y con la información adecuada y actualizada.
  1. Las sociedades deben facilitar el ejercicio de los derechos de asistencia y participación en la junta general en igualdad de condiciones.
  1. El órgano de administración asumirá colectiva y unitariamente la responsabilidad directa sobre la administración social y la supervisión de la dirección de la sociedad, con el propósito común de promover el interés social.
  1. El órgano de administración tendrá la dimensión precisa para favorecer su eficaz funcionamiento y la representación de todos los intereses de sus socios o accionistas.
  1. En la composición del órgano de administración se fomentará la diversidad de conocimientos, experiencias y género.
  1. Los miembros del órgano de administración dedicarán tiempo suficiente para el eficaz desarrollo de sus funciones y deberán contar con información suficiente y adecuada para la toma razonada de decisiones.
  1. El órgano de administración se reunirá con la frecuencia necesaria para el correcto desarrollo de sus funciones de administración y control. Se recomienda mantener un mínimo de cuatro reuniones anuales de miembros de la directiva.
  1. El órgano de administración evaluará periódicamente su desempeño y el de sus miembros, así como los resultados obtenidos por las diferentes direcciones ejecutivas que operan en la sociedad.
  1. La sociedad pondrá en marcha una función de control y gestión de riesgos que goce de independencia organizativa y pueda informar al órgano de administración.
  1. La sociedad promoverá una política adecuada de responsabilidad social corporativa como facultad indelegable del órgano de administración, ofreciendo de forma transparente información suficiente sobre su desempeño económico, social y medioambiental.
  1. La remuneración del órgano de administración será la adecuada para atraer y retener a sus miembros de acuerdo con su dedicación, cualificación y experiencia profesional.
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Inflación y competitividad

La fuerte subida de la inflación, hasta el 3 por ciento en enero, ha disparado la inquietud entre algunos analistas y en los ámbitos políticos económicos y sociales, incluso en el Gobierno, hasta el punto de que el propio ministro de Economía, Luis de Guindos, calificaba la situación de “preocupante”, aunque sin caer en alarmismos que, a día de hoy y con los datos disponibles, parecen injustificados.

Cierto es que este aumento de los precios en enero es el mayor desde octubre de 2012 y un 60 por ciento superior a la subida media de la zona euro. Pero también lo es que obedece a situaciones meramente coyunturales vinculadas a nuestra elevada dependencia energética del exterior. El encarecimiento del barril de crudo Brent, que ha pasado de 33 a 55 dólares en el último año, y el encarecimiento de la energía que ha duplicado el precio del kilovatio hasta 73 euros en el mismo período, son la causa fundamental y casi única de este desbordamiento inflacionario. Factores que, especialmente el segundo, irán remitiendo conforme avance el año, lo que si no hay imprevistos volverá situar la variación de los precios en el entorno del 1 por ciento, en línea con la tasa que marca hoy la inflación subyacente, es decir, la que no computa los productos energéticos ni los alimentos sin elaborar.

Estamos pues ante una desviación meramente coyuntural y reconducible, lo que no debe, sin embargo, ser óbice para no empezar a actuar de forma urgente para evitar que el repunte inflacionista contamine el crecimiento económico y la creación de empleo. No se puede olvidar que la inflación es un elemento clave de competitividad y que España lleva ya dos meses consecutivos con una inflación muy superior a la media de la zona euro, a donde se dirigen el 60 por ciento del total de nuestras ventas en el exterior. Y todo ello en un contexto en el que el sector exterior ha sido uno de los grandes motores de la recuperación marcando máximos históricos en la exportación de mercancías.

En este sentido la decisión del Ministerio de Economía de reactivar la Ley de Desindexación del Economía Española, que aprobada en la anterior legislatura, dormía el sueño de los justos por falta desarrollo reglamentario, es una buena medida, toda vez que permite desligar las subidas de los precios en los que intervenga el sector público de las desviaciones del IPC. Es decir que las autopistas, transportes, telecomunicaciones, aguas y tasas, entre otros servicios, no van a poder modificar sus precios en función de la inflación como hasta ahora, sino que deberán vincularlas a una estructura de costes vinculada a la eficiencia y a la buena gestión empresarial.

Pero es necesario hacer más. El Gobierno debe vigilar el comportamiento del mercado energético para evitar distorsiones. El precio de la luz que pagan los hogares ha subido en España el doble que en el resto de la Unión Europea durante la crisis económica, hasta situar a España como el cuarto país europeo con el precio más caro de la electricidad, solo por detrás de Dinamarca, Alemania e Irlanda. Mientras que nuestras empresas están también a la cabeza de la UE en cuanto al precio de sus costes energéticos, lo que supone un importante lastre a la hora de competir dentro y fuera de nuestras fronteras, penalizando además las inversiones.

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Claves para competitividad en la Exportación de Servicios

business-man-again-1438677Dicen que cuando alguien deja de crecer comienza a morir. Como ya hemos contando muchas veces en este blog, internacionalizarse es una de las formas más naturales para seguir creciendo. El objetivo no es sólo vender productos fuera sino, en muchas ocasiones, encontrar el modo de ser aún más eficientes en el negocio, a través de, por ejemplo, reducir costes en las fuentes de aprovisionamiento, captar capital humano que mejore el know-how de la organización, o, simplemente, para acceder a nueva tecnología. En otras palabras, ser más competitivos

Pero lo que sobre el papel es muy fácil de implantar, no lo es tanto cuando se trata de diseñar una estrategia de internacionalización eficiente. Para conseguirlo conviene centrarse en dos criterios principales:

  • Definir el modelo de crecimiento. Es decir, optar entre la inversión mediante medios propios o, por el contrario, buscar acuerdos y alianzas con terceros, con la posibilidad de fusionar o adquirir otra organización.
  • Orientar la estrategia de crecimiento internacional, no sólo desde el punto de vista geográfico, sino eligiendo entre seguir en el mismo sector o diversificar a otras industrias.

Sea cual sea la decisión final, la apertura de fronteras de cualquier negocio será más fructífera si:

  • Aprovecha la experiencia acumulada para instalarse de forma más rápida y con mayores posibilidades de éxito en un nuevo mercado.
  • Consigue transferir a los otros mercados los elementos que han fomentado la ventaja competitiva de la empresa en su mercado nacional (innovación, tecnología, uso más eficiente de recursos,…).
  • Diversifica adecuadamente el riesgo y consigue una mayor capacidad de planificación a largo plazo.
  • Crea la opción de apostar por economías de escala creando sinergias entre mercados.
  • Fomenta el aprovechamiento de los recursos productivos más eficientes de cada región en una estrategia global de la empresa (fabricar en un lugar, adquirir la tecnología en otro, ejercer la dirección general desde la sede central, subcontratar servicios, etc).
  • Si se opta por la exportación como sistema de entrada, que apenas requiere de inversión de recursos, en vez de otros como la franquicia, el establecimiento de filiales o la joint venture, se podrá destinar capital para una estrategia de implantación comercial.

En definitiva, la exportación nos permite crecer e internacionalizarnos de un modo rápido y con muchas posibilidades de éxito. Pero que nadie olvide que es un proceso que también exige valorar los cambios organizativos y de gestión. Desde la necesidad de captar recursos financieros, atraer capital humano y talento o implementar nuevas fórmulas de gestión para la entidad, hasta cambiar la forma en que se relacionan todos los empleados. Estos esfuerzos impactarán sin duda en todos los estamentos del negocio, pero, también, permitirán entrar en contacto con otros stakeholders que posicionen a la compañía en un nivel superior, lo que potenciará la eficiencia y ayuda a ser más competitivos en el entorno global.

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El medio de transporte, una de las claves de la exportación

¿Camión, ferrocarril, barco, avión…? Cuál es el mejor medio de transporte para que una empresa traslade sus mercancías cuando decide exportar. Sin duda, traspasar fronteras ya es  una elección importante que, a su vez, requiere otras decisiones. Y, precisamente, una de las más importantes es el medio de transporte que se utilizará para enviar los productos al nuevo destino.

 

Pues bien, en primer lugar existen algunas consideraciones generales que suelen determinar el medio seleccionado. Hablamos, fundamentalmente, de las características de los productos comercializados, de las necesidades y preferencias del exportador y de las exigencias de los clientes. Y en este contexto general, es necesario tener muy en cuenta que la elección del medio de transporte tendrá una influencia directa sobre algunas cuestiones clave para el éxito de la exportación, como el precio, los plazos de entrega, la seguridad o los trámites aduaneros. Puntos que, a su vez, influirán sobre la competitividad, la fiabilidad y la imagen de la empresa ante sus clientes.

 

Es evidente que cada fórmula tiene sus propias características, sus pros y sus contras, por lo que unos se adaptarán mejor que otros al tipo de mercancía en cuestión. Por ejemplo, el transporte por carretera se caracteriza por su simplicidad y permite movilizar cualquier tipo de producto de puerta a puerta. El ferroviario, aunque es lento, es capaz de trasladar grandes cargas a tarifas económicas. El marítimo también es lento y económico, pero asimismo puede ser muy útil para grandes volúmenes. Y el aéreo es rápido, pero muy costoso, por lo que se suele reservar para productos perecederos.

 

Algunas mercancías requieren un sistema multimodal, que combine dos o más de los transportes anteriores. En este caso, es recomendable utilizar contenedores para simplificar en gran medida el traslado, ya que éstos hacen más sencilla la transferencia directa de la carga entre un medio y otro. Es lo que sucede, por ejemplo, cuando hay que recorrer un largo trayecto dentro del propio país antes de cruzar la frontera y proceder propiamente al envío internacional.

 

Como apuntábamos antes, seleccionar un medio de transporte u otro puede ser fundamental, ya que tiene un impacto muy significativo en los costes y en la competitividad de la empresa. Para no errar en la elección, se deben considerar también variables como el peso y volumen del producto a cargar, la distancia a recorrer, el itinerario, el coste del flete, la frecuencia de transporte y el tiempo de entrega. Y, finalmente, habrá que preparar adecuadamente toda la documentación correspondiente para que no haya ningún problema a la hora de cruzar fronteras, teniendo en cuenta las distintas legislaciones aduaneras de los países a los que se acuda.

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Competitividad y oficina, una relación que se complica

Tener una oficina es algo consustancial a cualquier negocio. Localización, tamaño, precio… son variables que vuelven locos a muchos empresarios al comenzar sus negocios o al abordar un proceso de internacionalización. No es extraño que pasen, incluso años, hasta que se consigue amortizar la inversión que supone.

Hasta ahora, esto siempre se había visto como el proceso natural de la creación de cualquier negocio o de su expansión internacional, pero la evolución tecnológica está cambiando este axioma. Cada día son más las empresas que se plantean prescindir totalmente de la oficina, las más aguerridas, o reducirla a la mínima expresión.

Desde el punto de vista financiero, prescindir de oficina implica muchas ventajas. Ahorro del desembolso inicial en caso de compra, o de la cuota del alquiler mensual. Sin ella tampoco es necesario invertir en equipos informáticos ni preocuparse de su obsolescencia. Y los gastos corrientes (desde la luz, hasta los folios, los bolígrafos o los clips) pasan a ser preocupación de otros.

No tener que desplazarse hasta un lugar de trabajo concreto también suele estar muy bien valorado por los empleados que ahorran tiempo y dinero en desplazamientos. Así, con el mismo sueldo sienten que les cunde más. Se unen los beneficios para la conciliación de su actividad laboral con las exigencias de su vida personal.

Algunas empresas, sobre todo estadounidenses, que han apostado por la empresa sin oficinas han llegado incluso a medir el impacto de esta decisión. Algunas hablan de un ahorro financiero de entre el 15% y el 25%. Pero además destacan que en esas mediciones hay una disminución de la llamada huella de carbono empresarial. Eso que tanto valoran ahora los inversores internacionales. Ya que si los empleados trabajan desde casa, sus emisiones de dióxido de carbono se reducen en toneladas métricas y se ahorran millones de litros (galones en su caso) de gasolina.

A pesar de las cifras, la tendencia del negocio sin oficina física tiene muchos detractores. Tener un lugar físico donde recibir a los clientes continúa viéndose como un elemento de imagen de marca y credibilidad ante ellos. El control del personal y de su productividad también es mucho más complicado cuando no es posible controlar sus movimientos simplemente levantando algo el mentón desde la mesa de un acristalado despacho.

Pero, ¿qué ocurre si se comparan las cuentas de resultados? En ese caso puede que las reticencias se difuminen no tardando mucho. El ahorro que las compañías consiguen liberándose de las oficinas puede dedicarse a estrategias mucho más eficientes. Por ejemplo, para contratar profesionales más cualificados. Esto es especialmente importante en los procesos de internacionalización donde el coste y la gestión de los expatriados son, a menudo, inasumibles para muchas pequeñas empresas. En cambio no lo es contratar a ese mismo profesional para que ejerza desde su casa con independencia de dónde se encuentre y sin que la empresa tenga que asumir el coste de traslado de residencia.

La tecnología actual permite realizar reuniones múltiples con un simple programa instalado en cualquier portátil. Y una pequeña oficina de representación, de coste muy reducido, puede servir para superar esas reticencias a la ausencia de dirección física o la necesidad de un lugar para atender a los clientes. Hasta tal punto esto se está imponiendo, que incluso ha dado lugar a nuevos negocios como los espacios compartidos de oficias de alto lujo.

El resultado final es que las compañías que están apostando por este modelo de negocio están presentando unas mejores cuentas de resultados con la misma inversión que, aseguran, compensan con creces los aspectos negativos de la supuesta falta de cohesión que genera que el equipo no trabaje en un mismo espacio físico. En otras palabras, se consigue incrementar ese mantra financiero que es la competitividad.

Eso sí, como nada es perfecto, la gran debilidad que presenta este modelo es la excesiva dependencia de un tercero: el proveedor del servicio de internet. Sin su correcto funcionamiento todo se puede desmoronar.

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Cómo planificar el trabajo diario

“No tengo tiempo de nada” o “Me tengo que llevar trabajo a casa”. Estas dos frases, y otras

similares, se repiten con frecuencia en el mundo laboral. ¿Acaso es imposible manejar el volumen de trabajo dentro de la jornada? La respuesta a esta falta de tiempo es una mala planificación.

 

Autodiagnóstico

Lo primero que hay que hacer es un autodiagnóstico. Para comenzar conviene tomar como unidad de medida la semana laboral y, a continuación, iniciar un cuidadoso proceso de disección del día por tramos horarios.

Son muchos los factores que influyen en el uso del tiempo. Entre ellos están las características especiales de las funciones que se desempeñan o el estilo de trabajo (que puede ser constante, con puntas estacionales, individual o en equipo, con autonomía o delegación de responsabilidad). También influyen otros como la cultura de la organización, que puede más o menos estar volcada en métodos de gestión tan diferentes como la orientación a resultados, a una mayor competitividad, o a la colaboración.

Una herramienta muy útil para planificar es la fijación de objetivos: saber con exactitud cuándo se tienen que hacer las cosas ayudar a saber cuándo empezar, cuánto tiempo deben durar y cuándo deben darse por finalizadas. Por eso, es importante concebir prioridades, y que éstas sean consecuencia lógica tanto de las necesidades del negocio como de la disponibilidad personal de tiempo de cada uno.

Las primeras horas de la mañana son las más valiosas para el trabajo, las que mejor se aprovechan, y en las que el rendimiento es superior. Por ello conviene utilizarlas para hacer las tareas más pesadas y que requieran mayores dosis de concentración. Las horas más próximas al almuerzo son muy útiles para realizar las llamadas de negocios que estén pendientes. Y justo después de la comida, no es el instante más conveniente para estudiar informes o hacer balances, pero sí para mantener reuniones con el equipo.

 

Otras acciones

Un ejercicio sencillo consiste en anotar con detalle los propósitos y contenidos de las diferentes llamadas telefónicas efectuadas durante la semana, el tiempo empleado en leer y contestar el correo, los informes, la duración de las conversaciones tanto con clientes como con proveedores o bancos… y si todo ello ha resultado provechoso.

Así, cuando se revisen, se podrá determinar qué operaciones han sido superfluas, cuáles ocuparon más tiempo del necesario, cuáles han resultado improductivas, qué actividades se podían haber estructurado en otro mejor momento, qué periodos del día han sido los más productivos, y a qué tareas se les debería haber dedicado más tiempo.

En el trabajo diario es pertinente hacer una lista de las cinco o seis tareas más urgentes y comenzar por la primera, centrarse en ella, y llevarla hasta el final. Luego se pasa a la segunda, y así sucesivamente. De este modo, aunque al rematar la jornada sólo se hayan podido completar dos o tres, al menos habrán sido las más importantes. También hay que asegurarse de que se disponen de los recursos humanos y materiales necesarios para efectuar la tarea, y que las personas que deben participar en la gestión de proyectos entiende a las perfección los objetivos y cómo alcanzarlos.

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20 píldoras para esquivar la crisis

Sobrevivir a una crisis no lo hace cualquiera. Quien consigue superarla puede considerarse un genio de los negocios. Naturalmente, las raíces de unas crisis y otras son muy diversas, como también lo son las soluciones. De manera genérica, podemos establecer varios momentos de alarma. El primero de ellos se produce a los pocos meses de constituirse la sociedad, cuando no se ven resultados y el capital que nos respalda es escaso. Quien sea capaz de vencer este trance tiene ganada la primera partida. A partir de aquí, el camino se complica. Si el negocio tiene éxito habrá de afrontar una crisis de crecimiento para la que no siempre se está preparado. Por el contrario, si el producto encuentra su techo rápidamente, será necesario poner solucionar al no crecimiento. Desde luego, los peligros son innumerables. A continuación, mostramos una serie de claves para plantarle cara a la crisis. No se trata de recetas mágicas, sino de consejos básicos que servirán para saltar los baches.

 

-Estar atento al mercado en el que desarrolla la actividad la empresa. Si no estamos pendientes de las novedades no podremos estar a la altura de la codiciada competitividad.

-Conseguir información por todos los medios que el empresario tenga a su alcance. Así podrá anticiparse a las tendencias del negocio.

Seguir de cerca a la competencia. Y no sólo a la nacional, también a la global.

-Ser el primero en tener en la mente una categoría o producto nuevo. No hay que dormirse en los laureles. Hay que renovar constantemente.

-Además de una buena idea, hay que contar con recursos económicos para ponerla en práctica.

-No basar el negocio en un producto determinado. Jugárselo todo a una carta es arriesgado.

La diferenciación es fundamental, ya sea por calidad o por precio, para dirigirse a un nicho de mercado concreto.

-Concentrar los productos y recursos hasta conseguir su consolidación. Y eliminar las líneas de negocio que no son rentables.

La reinversión permanente y la reasignación de recursos es clave. También dedicar algún capital a la investigación. Si los recursos son escasos, asociarse y compartir riesgos es una buena opción.

-Para superar los obstáculos iniciales, hay que contar, irremediablemente, con un buen plan de tesorería. En caso contrario, es muy fácil sucumbir.

Adecuar los gastos a los ingresos, no al revés.

-Hay que guiarse por la austeridad y dar mayor peso a los gastos variables.

-El control de los costes fijos es una de las premisas de la empresa competitiva. Recortar todos los gastos superfluos y aquellos que no generen negocio nos ayudará en este sentido.

-A veces, con la vigilancia de los gastos, se pierden de vista los cobros y, naturalmente, se cae en un grave error. Hay que controlar de igual modo cobros y gastos.

-Acortar los cobros y alargar los pagos puede ser un salvavidas.

-Antes de recurrir a los bancos en busca de financiación: renegociar con los proveedores o recurrir al Factoring.

-Para que los impagos no nos abrumen, hay que tener cuidado en la elección de los clientes o transferir el riesgo.

-Estar muy pendiente de la contabilidad. Y hacer un estudio de la fiscalidad más favorable.

-La subcontratación de productos y servicios puede ayudar a cubrir lagunas.

-El buen hacer repercute en la satisfacción de los usuarios. Pero también hay que darle al cliente más de lo que espera.

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Descubre las ayudas para potenciar el I+D+i en tu empresa

‘España debe apostar por la I+D+i para salir de la crisis’. Esta frase ha sido una de las más utilizadas durante los últimos años. Por eso, muchas empresas han apostado a caballo ganador por la innovación para consolidar su proyecto y ser más competitivas. Sin embargo, otras tantas no han dado ese paso por desconocimiento, porque no han sido capaces de acceder a la financiación necesaria, o porque no han dado con las ayudas e incentivos que les hacían falta. En otros casos, no han sabido gestionar sus propios proyectos.

Novedades

La Ley de Apoyo a los Emprendedores ha introducido una serie de novedades que aseguran la viabilidad de este tipo de proyectos y maximizan su retorno para las empresas que los realizan. Por ejemplo, la posibilidad de eliminar el límite en la aplicación de las deducciones fiscales para la realización de actividades de I+D+i. Eso sí, para ello hay que renunciar al 20% de la posible deducción, con un máximo de un millón de euros anuales para las deducciones de innovación tecnológica y un límite total de tres millones de euros para la totalidad de deducciones de I+D+i. Una medida de la que pueden sacar partido las más de 200.000 compañías que declaran realizar este tipo de actividades porque, anteriormente, no obtenían un ahorro real porque no generaban los beneficios empresariales necesarios para absorber la deducción generada por la inversión en I+D+i.

Un pero: el diferimiento de sus efectos en la liquidez de las empresas. ¿Por qué? Porque la aplicación real de la misma se retrasa hasta la liquidación del Impuesto de Sociedades del ejercicio 2014 (realizado en julio de 2015), pudiendo sufrir retrasos adicionales en el caso de que la emisión de los Informes Motivados (obligatorios para el aprovechamiento de este incentivo) no se lleve a cabo con anterioridad a dicha fecha.

Otros instrumentos

El Centro de Desarrollo tecnológico e Industrial (CDTI) dispone de varios instrumentos para la financiación de proyectos de I+D+i. Uno de ellos son los denominados PID (Proyectos de Investigación y Desarrollo). Otro la LDI (Línea Directa de Innovación). Los primeros pretenden la creación o la mejora significativa de un producto, servicio o proceso productivo. La ayuda cuenta con una cobertura de hasta el 75% del presupuesto total. Y puede contar con un tramo no reembolsable de entre el 10% y el 20% en función de la participación de entidades de investigación y el lugar de realización del proyecto. Asimismo, contempla dos años de carencia y el posible anticipo del 25% a la firma del contrato, pudiendo llegar a ser de hasta el 75%.

En el caso de los segundos, es decir, de la LDI, esta tiene por misión el apoyo a aquellos proyectos que impliquen tanto la incorporación como la adaptación de tecnologías novedosas. Tiene también una cobertura de hasta el 75% del presupuesto financiable y existen dos posibilidades de reembolso, en tres o cinco años, en función del tipo de interés (un 2% o un 2,5%, respectivamente). Contempla un año de carencia y el posible anticipo del 25% a la firma del contrato. Incluso puede ser superior.

Por otro lado, y con un presupuesto total de 77.000 millones de euros, Horizonte 2020 (el Programa Europeo de Investigación de Innovación que sustituye al Programa Marco) tiene varios objetivos: conseguir un retorno del 9,5%; alcanzar un liderazgo mayor del 10%; e incrementar la participación en un 15%. Dentro del mismo, y específicamente para pymes, existe un nuevo instrumento diseñado para acompañarlas en el lanzamiento de nuevos productos innovadores. Con la salvedad de que no tienen que ser, necesariamente, de carácter tecnológico. Está concebido en varias fases, siendo la primera la concepción del proyecto, seguida por el estudio de su viabilidad (con ayudas a fondo perdido de 50.000 euros) y, si se van cumpliendo las expectativas, el programa acompaña a la pyme hasta el lanzamiento del producto o su implantación con carácter productivo.

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Ideas para ahorrar en tu empresa

En todas las áreas que componen tu empresa hay maneras de ahorrar. Para mejorar la competitividad por el lado del gasto, a veces, las soluciones pasan por conocer las últimas técnicas de gestión, ponerse al día en nuevas tecnologías o, simplemente, abordar pequeñas modificaciones para racionalizar los consumos.

Material de oficina

Puede parecer carente de importancia economizar algunos euros sobre el precio de un bolígrafo o de un paquete de folios, pero los ahorros más significativos se consiguen sobre artículos en apariencia poco importantes. Adquieren mucha relevancia cuando multiplicamos su precio por el número de unidades que se consumen.

Por eso, examina los consumos corrientes que haces en la empresa y define un catálogo realista sin dejarte llevar por las “preciosidades” que, de manera generosa, envían los proveedores. Es necesario reducir el número de artículos y, para cada uno de ellos, buscar de forma objetiva la mejor relación calidad-precio. Debes tener en cuenta que, en un mismo proveedor, pueden cohabitar marcas similares con diferencias de precio de hasta el 50%.

También es conveniente que te organices para comprar. Cuando diversas personas pasan pedidos, la empresa pierde los descuentos por volumen y paga varias veces el coste del transporte y del tratamiento administrativo de las facturas. De ahí que sea bueno plantearse la figura de un único encargado de pedidos o, al menos, un proceso preestablecido para realizarlos.

Pocos proveedores

A la hora de negociar los ahorros, estos no deben realizarse a expensas de la calidad, sino que se encuentran en las negociaciones con proveedores o en la búsqueda de otros nuevos suministradores.

Si es necesario, haz una criba entre los proveedores, reduce su número y consigue contratos globales. De esta manera, rebajarás los gastos de gestión y aumentarás la eficacia. También puede ser interesante abonarte a una central de compras. Estas reagrupan los pedidos de diversas empresas y, gracias al mayor volumen, consiguen mejores precios. Te aportan un servicio a medida y precios preferentes con un ahorro de hasta el 20%. Y recicla el papel. No tengas miedo de parecer un tacaño si usas para hacer borradores el dorso de fotocopias o de documentos que ya no sirven.

Envíos

Respecto a la mensajería, ¿es imprescindible que el envío esté mañana por la mañana y utilizar un servicio de mensajería urgente? En numerosas ocasiones se puede utilizar un servicio más convencional que cubra las mismas necesidades y a un precio inferior. Asimismo conviene usar los denominados servicios agrupados. Si tienes que enviar 20 sobres de Málaga a Bilbao, se reúnen en uno solo, y una vez en su destino, se realizan 20 envíos locales.

Luz

Respecto a la energía, hay cinco puntos clave: saber cuánto, cuándo y cómo gastas; estudiar bien las tarifas existentes; negociar con los suministradores; elegir el combustible más barato; y usar bombillas de bajo consumo.

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¿Quieres emprender? Deja a un lado tus miedos

Dolores de estómago, jaquecas recurrentes o noches de insomnio eternas. Hay quien considera que emprender es lo más parecido a un sufrimiento constante. Dolores que se acentúan día a día al no tener con qué pagar las nóminas o a los proveedores, porque hay que salir a la caza y captura de los clientes, porque hay puertas que se cierran delante de las narices una y otra vez… ¿Tirar la toalla? Muchos emprendedores se han quedado en el camino ante tales tesituras. Pero otros muchos han superado sus miedos y han llegado hasta el final.

Ok, pero… ¿Cómo?

Para empezar, hay que contar con una ilusión, una pasión y una confianza en uno mismo y en el proyecto a prueba de bombas. Porque las preocupaciones serán compañeras de viaje desde el momento en el que el cronómetro de emprendedor comienza a correr. Por eso, hay que dejar en el baúl de los recuerdos el tan manido miedo al fracaso. El famoso “qué dirán”, al cubo de la basura.

Tampoco hay que pensar que ser emprendedor es cosa de locos. Porque donde otros ven locura, el emprendedor ve una oportunidad. ¡Y hay que aprovecharla! Ese dedo acusador de los demás hay que mirarlo como una motivación extra. Eso sí, eso no significa que haya que lanzarse al vacío sin una red protectora debajo. Tener una idea, o detectar una oportunidad, no son garantía de éxito. Por eso, es bueno calibrar las fuerzas y poner nombre y apellido a aquello que puede llegar a aterrorizar para plantarle cara lo antes posible. ¿Qué no se llega a determinados sitios? Entonces, ¿para qué están los socios? Dar con buenos profesionales, y confiar en ellos, es parte del éxito o del fracaso.

Plan B

 

Un proyecto emprendedor podría definirse como un río que nace en un sitio y desemboca en otro. Pero su devenir no es lineal, porque no siempre se parte con la misma agua ni nunca se llega al mar con idéntica cantidad. Porque en el camino puede haber una tormenta que aumente ese cauce, que arrastre consigo lodos, que destruya puentes… Lo mismo sucede con los proyectos empresariales: crecen y evolucionan por caminos insospechados. Por eso, es bueno tener en la cabeza diferentes escenarios y planes B. Estar concienciado de que la idea va a sufrir metamorfosis por el camino es un paso adelante más.

Por eso es bueno adquirir determinadas capacidades: de negocio, de relaciones interpersonales e, incluso, de índole personal. La integridad, la honradez y la perseverancia son fundamentales. Como también lo es perder el miedo al rechazo, a la palabra no. En este caso, una buena solución es no tomarse esa negativa como algo personal, sino apuntarlo como posibles debilidades en las que hay que trabajar y esforzarse más.

¿Y cómo es el emprendedor español?

Según un estudio de MercaConsult, las competencias más destacadas son su disposición al cambio, su capacidad de razonamiento e influencia. También su perfil se caracteriza por su autosuficiencia, por estar orientado a resultados, y por su gran competitividad. Y, por si fuera poco, es impermeable al qué dirán. Con estas características, ¿quién ha dicho miedo?

Orange

Microsoft y Orange suben a la ‘nube’ a pymes y autónomos

Tener acceso a documentos de trabajo desde cualquier lugar y a través de cualquier dispositivo son las razones que han llevado a Microsoft y a Orange a firmar un acuerdo para que tanto pymes como autónomos puedan acceder a la ‘nube’. La idea de esta alianza es dar respuesta a las principales necesidades tecnológicas de las pequeñas empresas ayudándolas a incrementar su productividad y su competitividad.

Mayor eficiencia

Microsoft Office 365 Plan P1 es la oferta de la subsidiaria española de Microsoft Corporation para negocios pequeños. Dirigida a empresas de hasta 50 usuarios, facilita las herramientas que una empresa necesita para ser más productiva, incluyendo Exchange Online, SharePoint Online, Lync Online y Office Web Apps. Se trata de soluciones que no solo permiten a cada persona ser más eficaz en sus tareas individuales (como es el caso del tradicional Office), ahora también en la ‘nube’, sino que también les permiten comunicarse de manera más ágil y eficiente con compañeros, clientes, proveedores o colaboradores (mediante correo electrónico, mensajería instantánea, llamadas de voz y vídeo llamadas). Asimismo, posibilita la colaboración con todos ellos, compartiendo documentos y modificándolos de manera conjunta, estableciendo flujos de aprobación, compartiendo agendas… Sin olvidar la creación de la página web de la empresa de una manera sencilla, y fácilmente editable, con garantías de seguridad (antivirus, antispam…).

Los componentes individuales de este producto son Lync Online (que ofrece una nueva forma de conexión entre usuarios desde prácticamente cualquier lugar mediante mensajería instantánea , videollamadas y reuniones en línea), Exchange Online, (gestor de correo electrónico, agenda y contactos), SharePoint Online (que ayuda a un mejor control y conocimiento de su contenido) y Office Web Apps (que posibilita con una cuenta de Windows Live crear, editar y compartir documentos directamente desde su Outlook, antes hotmail).

Internet en todas partes

Orange por su parte, a través de Internet Everywhere Pro 29, ofrece a autónomos y pequeñas empresas la posibilidad de estar conectado a Internet en todo momento con una velocidad de hasta 7,2 Mbps de descarga y hasta 1,4 de subida.

Con estas herramientas las pymes pueden controlar su negocio y dar respuesta a sus clientes de manera rápida y segura. Una vez más las nuevas tecnologías tratan de ponernos las cosas un poco más fáciles.

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¿Por qué y cómo hacer un plan de exportación?

Hace cinco años, Gema envió su primer bolso a Argentina. Ella (madrileña, de Fuenlabrada) confeccionaba bolsos de tela como hobby y ya de paso para conseguir unos ingresos alternativos a su beca. Uno de sus diseños había llegado a Córdoba (Argentina) como regalo especial. Lo supo porque a través de las redes sociales Gema empezó a recibir encargos desde el otro lado del Atlántico. Ahora, gana más dinero con lo que vende allí que en España. Aún así, no se considera ni empresaria ni exportadora, aunque podría serlo, ya que su operativa no está tan alejada de la de muchas empresas, que se denominan así mismas serias.

Comenzar a exportar por casualidad, a través de un conocido no es tan extraño. El problema surge en momentos como el actual, cuando la crisis interna hace que la exportación comience a ser la pata más fuerte de los ingresos de muchas empresas. Si esto ocurre, dejarse llevar por la casualidad es demasiado peligroso, por eso es hora de diseñar un buen plan de exportación que guie los esfuerzos de la empresa.

Para ello, el plan de exportación debe estudiar los siguientes puntos clave:

1. Describir la situación actual de negocio. Se trata de definir las fortalezas y debilidades de la empresa, los objetivos a largo y corto plazo, si hay antecedentes de un plan de negocios de exportación, la estrategia de inserción en el mercado elegido, la descripción del producto o servicio…

2. Detectar oportunidades comerciales internacionales. Es decir,  identificar los llamados Mercados Meta, que no son más que aquellos que se quieren conquistar.  Hay que conocerlos lo más profundamente posible: aspectos políticos, legales, económicos y socioculturales. Este estudio debe abarcar desde las clasificaciones arancelarias, descripción del consumo y segmentos de mercado, principales productos competidores, tecnologías, normas de calidad, adaptaciones del producto, costes y precios para el cliente hasta investigaciones y desarrollo de nuevos productos.

3. Evaluar la competitividad internacional de la empresa. ¿Tiene su empresa capital y recursos humanos para afrontar el reto exportador? Por escrito se analiza mucho mejor. Se puede empezar por analizar los recursos humanos: número de empleados, formación, disponibilidad a cambiar de residencia… Aunque lo más importante son las finanzas: información histórica financiera, flujo efectivo, estados financieros, principales razones financieras de liquidez, de actividad y de rentabilidad.

4. Desarrollar la estrategia y el material promocional. Es algo así como el plan de marketing aplicado al nuevo mercado. Aquí es necesario estudiar en profundidad cómo se llevará a cabo la distribución, el empaquetado y la comunicación del producto en el país elegido. En este apartado también se deben identificar y seleccionar las ferias y misiones comerciales a las que asistir. Ir a todas no suele ser rentable.

5. Definir proyectos concretos. Los expertos invitan a detallar la estrategia de penetración al Mercado Meta. Definir con exactitud los objetivos concretos de corto y largo plazo y comprobar que son factibles de llevar a cabo desde el punto de vista productivo, técnico, administrativo, comercial y financiero.

6. Evaluar los riesgos. Las palabras exportación y riesgo suelen ir unidas. Sólo hay que llegar a definir la ecuación en la que los ingresos compensen el riesgo. Para ello la información es la mejor herramienta. Hay que conseguir identificar los problemas potenciales que pudieran tener un efecto negativo en el proyecto y elaborar los planes de contingencia para contrarrestarlos. Es el momento de pensar en los seguros específicos.