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El milagro solar de Vector Cuatro

energia-eolicaEn la actualidad existen pocos sectores que estén sufriendo más que el de la energía fotovoltaica. Los altos costes de esta tecnología renovable la ha puesto en el punto de mira del Gobierno a la hora de reducir primas, incluso las que ya estaban aprobadas en el pasado. “La situación es muy mala; en los últimos dos años hemos tenido una actividad mínima. La inseguridad jurídica ha provocado que muchas empresas estén abandonando la fotovoltaica”, corrobora Javier Anta, presidente de Asif, la patronal del sector solar.

Con este panorama, en el que la reducción de primas convierte en deficitarios a los huertos solares que jalonan los campos de España, es imposible pensar que haya alguna empresa, o emprendedor, al que le vaya bien en el mundo fotovoltaico. Pues aunque parezca increíble, en este secarral solar existe un empresario que vive en estos momentos su época dorada. Se trata de Borja Escalada y su empresa Vector Cuatro. “Desde el pasado diciembre, que fue cuando se lanzó el Real Decreto, que reducía las primas a la solar y detenía las inversiones, hemos crecido un 30%”, explica Escalada.

Un poco de historia

Para explicar cómo es posible tamaño incremento en la facturación es necesario hacer un poco de historia. Al ser la fotovoltaica una tecnología renovable pero deficitaria, su supervivencia depende de unas primas que el Estado da a quién levanta un huerto solar. Lo mismo ocurre con el resto de tecnologías limpias, como la eólica. Lo malo es que en 2008, se aprobaron unas primas demasiado generosas que originaron una burbuja, que originó que se crearan en un solo año toda la generación prevista hasta 2020. Ante este descalabro a los presupuestos del Estado, se han bajado esas primas, quizá más de lo debido, lo que ha llevado a parar el sector.

Pero, ¿qué ha pasado con los huertos solares ya montados? “Los propietarios de los huertos solares estaban más volcados en las actividades de inversión, y daban menos importancia a las actividades de gestión de sus instalaciones, función que en los tiempos actuales se ha revelado como fundamental”, explica Escalada Y aquí está precisamente el nicho de mercado que ha ocupado Vector Cuatro. “Nosotros ofrecemos un servicio integral de gestión de la planta solar. Buscamos los inversores, estructuramos la deuda, hacemos un Project Manager y gestiones de financiación. También gestionamos la construcción del parque. Y una vez en marcha trabajamos en la producción, la relación con los bancos, preparamos los impuestos y la monitorización de la planta”, asegura el fundador de la empresa.

Abriendo caminos en el extranjero

Está claro que Vector Cuatro ha encontrado en la gestión fotovoltaica su nicho de negocio. En la actualidad controlan el 10% del mercado español (que alcanza los 3.000 megavatios fotovoltaicos), por lo que todavía les queda margen para crecer sin salir del país. A pesar de ello, este emprendedor ha comenzado su camino internacional abriendo oficinas en Italia, Francia y, pronto, en Estados Unidos. “En Italia ya hemos cerrado contratos importantes y en 2012 esperamos ganar clientes en América. Pero en esa fecha podemos estar hablando de un par de clientes”, augura Escalada.

El tiempo dirá. Por el momento, este negocio ya factura 10 millones de euros y da empleo a casi 60 personas. Buenos datos para una empresa con sólo cinco años de vida y que en sus comienzos no se dedicaba a la gestión de la energía solar, sino al asesoramiento de pymes. “Yo trabajaba en Arthur Andersen e identifiqué que había una oportunidad en ese campo. Quería que Vector Cuatro fuera una gestora que ofreciera servicios profesionales a pymes, que no son el cliente objetivo de grandes firmas de servicios profesionales, como Deloitte y KPMG. Pero al final nos decantamos por la gestión fotovoltaica, que ya supone en la actualidad el 85% de nuestros ingresos

”, concluye el presidente de Vector Cuatro.

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Minube.com: la evolución natural del boca a oreja

minube_comExisten muchos factores que desaniman a un emprendedor a la hora de crear un negocio. Uno de ellos es la feroz competencia existente en el sector que engloba el proyecto. Eso mismo fue con lo que se encontraron un grupo de emprendedores liderados por Raúl Jiménez y Pedro Jareño, cuando en 2006 idearon minube.com, la primera web de viajes 2.0. A los problemas normales de poner una empresa en marcha se sumaba una buena lista de competidores que englobaba las tradicionales agencias y las cadenas hoteleras. Además de un buen número de sitios web de búsqueda de vuelos y viajes baratos, como Atrápalo, Rumbo, Muchoviaje, etc.
Lejos de desmoralizarse, los chicos de Minube se lanzaron a la aventura porque descubrieron que entre esa feroz competencia existía un vacío que sólo ellos podían llenar. Así, constituyeron la primera web de viajes que reúne de forma integrada, en un mismo sitio, los servicios de búsqueda de vuelos, hoteles, y una red social en la que la gente comparte sus experiencias de los viajes realizados. “El sector de los viajes es estático y el modelo es muy claro. De hecho existen dos tipos de webs: las informacionales (blogs, medios de comunicación, foros…) donde el viajero encuentra información sobre un destino, y las transnacionales (agencias de viajes, cadenas hoteleras, aerolíneas…) donde los usuarios podían comprar sus billetes y reservar los hoteles. Nosotros lo entendemos de otra forma y creamos algo diferente”, explican el minube.com.

Dieron en el blanco. Sólo cuatro años después de su inauguración estamos ante un proyecto rentable con más de 1,5 millones de usuarios únicos y más de 4,5 millones de páginas vistas al mes. También cuenta con 115.000 usuarios registrados, más de 810.000 fotografías de viajes, 8.200 vídeos, información de 205 países, 22.600 ciudades y 170.000 rincones desconocidos de todo el mundo. “Se ha producido una nueva revolución que viene dada por el poder de los viajeros en base a las recomendaciones de otros como él, de sus propias experiencias reales de viajes. Es la evolución natural del boca a oreja”, añaden desde la empresa.

Modelo rentable

Pero minube no es sólo el resultado de la buena idea de aunar lo mejor de las opiniones y de las agencias de viajes en un solo sitio. Si hay algo que destaca del proyecto es que es un negocio rentable, que no supone coste alguno para el usuario. Los ingresos llegan por otras vías:

  • Por los anunciantes, que no dudan en invertir en la página para promocionar sus destinos turísticos y atraer así a más turistas.
  • Por el comparador de precios de vuelos y hoteles, en el que el anunciante paga una comisión por cada venta que se realiza a través de minube y, también, abona una pequeña cantidad por cada usuario que llega a su página a través del comparador de minube.

Consejos

La simbiosis de la buena idea y el modelo eficiente y rentable ha convertido a esta pequeña start-up en un referente de los negocios 2.0 en España, hasta el punto de que ya han abierto sucursal en Francia, Italia, Portugal, Alemania y China. Por tanto, si hay alguien autorizado a aconsejar a un emprendedor es el propio Raúl Jiménez.
El fundador y máximo responsable de minube cree que en la actualidad hay una “excesiva preocupación por conseguir grandes rondas de capital riesgo, para conseguir el éxito rápido en el primer año de vida. Asociamos el éxito con ser portadas de revistas, queremos ser el centro de mundo…. Nos dejamos llevar por las excepciones (Twitter, Facebook…), pero no todo es como nos lo venden y no nos podemos dejar llevar por la locura inversora ni por el corto plazo. Estamos fabricando emprendedores de sueños irrealizables”.
Sabe de lo que habla. Muchas de las start-up que nacen siendo grandes, acaban muriendo. Y es que los grandes proyectos de Internet se han construido después de muchos años de trabajo intenso, de dar pasos cada día, cada minuto y cada segundo. Por ahora, parece que minube.com es uno de estos últimos.

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¿Qué gano y que pierdo con el precio al que vendo mi producto?

A la hora de tomar una decisión sobre la fijación de un precio de venta al público, la empresa tiene que tener en cuenta tanto factores internos (costos, datos históricos, la propia organización), como externos (impuestos, competencia, consumidores, situación económica…). Todo ello influye en el PVP final, pero lo más importante es que conozca qué ventajas y qué inconvenientes tiene situar un producto en el mercado a un precio más caro o más barato, ya que será vital en la estrategia a largo plazo del lanzamiento, y mucho más en países nuevos donde no se conoce a la compañía.

Para resolver esta ecuación, nada mejor que conocer lo que se logra al presentar nuestro producto o servicio en banda alta o baja del mercado.

¿Qué obtengo vendiendo barato?

Un producto con un ticket bajo para el consumidor es ideal en situaciones en las que nuestro único objetivo sea sobrevivir y resolver problemas como el exceso de capacidad, una competencia salvaje, o cambios en las tendencias de los consumidores, que lo alejen de lo que la empresa ofrece. También es imprescindible en el caso de que se disponga de una fábrica con elevado stock y sea necesario dar salida a la producción.

En el caso de que queramos seguir una estrategia cortoplacista para maximizar la inversión, el camino de los precios baratos también es el indicado, ya que con él se obtendrán retornos más rápidos que con un target más alto.

Por último, si el objetivo es hacerse con una importante porción de cuota de mercado, para así aumentar nuestra producción generando al mismo tiempo una importante reducción de costes, también es conveniente contar siempre con precios bajos.

¿Qué gano con un precio alto?

Vender con un precio alto es lo ideal si una empresa decide que su producto será el de más alta calidad en el mercado. Es decir: si quiere posicionarse por calidad y no por cantidad. Por lo general este tipo de estrategia implica que los costos de desarrollar el producto serán también elevados ya que es de suponer que tras el lanzamiento ha habido investigación y desarrollo. Mantener un nivel racional de margen de beneficio es a la larga beneficioso para la empresa, ya que el consumidor del siglo XXI cada vez está más informado, y le resulta muy sencillo averiguar si lo que compra vale lo que pone en el ticket.

Este tipo de estrategia de precios elevados es la utilizada por marcas de prestigio, como podrían ser Loewe o Custo. A ninguna de ellas se les ocurriría vender barato. Ni siquiera en países con poco poder adquisitivo, como podría ser cualquiera de los del Este de Europa. De hacerlo, destrozarían su imagen de marca de alto nivel, lo que a la larga sería perjudicial para el global de la empresa.

¿Se puede variar la estrategia de precios?

Vender caro o barato no es una norma fija. En ocasiones, una compañía utiliza el precio para alcanzar otros objetivos específicos. Por ejemplo, se pueden poner precios bajos para que la competencia no penetre en el mercado, o ponerlos al mismo nivel de dicha competencia para que se estabilice el mercado. También pueden reducirse temporalmente para despertar el interés por un producto y atraer a los clientes, a los que se les intentará vender también otros productos de la línea de la compañía.

En definitiva, la fijación de precios desempeña una función importante para alcanzar los objetivos de una empresa en muchos aspectos.  Así que mucho cuidado con la estrategia a seguir.

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El cuadro de mando en el plan de marketing internacional

cuadro-de-mandoYa nos hemos dado cuenta que cualquier empresa, sea grande o una Pyme como la nuestra, necesita un proyecto para abordar su etapa de internacionalización. La planificación es una tarea que corresponde a la dirección de cualquier sociedad y tiene que abordarse como un objetivo específico cuya razón de ser consiste en proporcionar a los integrantes de la empresa una herramienta que marque lo que deseamos hacer: el plan de marketing internacional

  • Políticas
  • Objetivos
  • Programas
  • Presupuestos.

Planificar es conocer el camino a seguir para llegar al mercado deseado

Una cita que los profesores de comercio exterior suelen emplear en los cursos de exportación para Pymes es un díalogo de “Alicia en el país de las maravillas”:

“¿ Me podrías indicar, por favor, hacia dónde debo dirigirme desde

aquí?”, preguntó Alicia.

“Eso depende en gran parte de a dónde quieras llegar”, dijo el gato.

“No me importa demasiado a dónde”, respondió Alicia.

“Entonces, da igual hacia dónde te dirijas”, dijo el gato.

Lewis Carrol: “Alicia en el país de las maravillas”

Con ella quieren ilustrar la necesidad de la planificación en los procesos de internacionalización de las pymes. Ya hemos aludido en otras ocasiones a la necesidad de tener un departamento encargado de este proceso y de los profesionales a los que se debe acudir. Hoy vamos a hacer hincapié en un instrumento esencial para esta labor: el cuadro de mando en el plan de marketing internacional.

Los encargados de la planificación deben coordinar los recursos (humanos y económicos) de nuestra pequeña empresa y ser capaces de controlar todo el proceso. Para ello necesitan:

  • Observar lo que acontece
  • Analizar las desviaciones de los objetivos previstos
  • Informar en el momento de cada cambio
  • El equipo encargado de la planificación debe aportar.
  • El estudio del escenario donde se moverá la empresa.
  • La elección de los objetivos que son posibles de alcanzar.
  • El diseño de las estrategias.

Esto no sería posible sin un cuadro de mando internacional

La utilización del cuadro de mando es algo que todo responsable del área internacional debe perseguir. Al menos tiene que cumplir con dos requisitos básicos:

  • Utilizar datos fáciles de manipular, completos, actualizados y operativos. Con ello facilitaremos la toma de decisiones en entornos de cambio de forma rápida.
  • La informática es la herramienta diaria de la gestión comercial internacional eficaz. Los datos de análisis que se deben analizar en el cuadro de mando deben ser facilitados por las distintas áreas de la empresa. Geralmente los distintos departamentos ya disponen de los estos datos, pero habitualmente no sacan de ellos el provecho suficiente o no los elaboran coordinadamente con las demás áreas.

Elementos básicos del cuadro de mando internacional:

  • La hoja de pedido
  • Documentos e impresos que intervienen en el proceso de exportación o importación
  • La facturación
  • Informes de la red comercial
  • Información del área financiera

El contenido del cuadro de mando incorpora la relación de necesidades de cada responsable comercial internacional e indica la periodicidad que se requiere para cada dato.

Entre los epígrafes de la información que requiere un cuadro de mando, destacan:

  • Cifra de ventas por productos, modelos, líneas, …
  • Incremento/decremento de ventas por producto/país, contribución a las
  • ventas totales de la compañía.
  • Incremento/decremento de las ventas por producto/país, contribución al margen bruto.
  • Acción comercial por zonas, clientes, canales de distribución.
  • Unidades físicas y valor
  • ACB de productos, clientes y vendedores

Entre los ratios que permiten ver cómo se desarrolla la planificación, sobresalen:

  • Venta en porcentajes
  • Desviación objetiva.
  • Índice de penetración
  • Ratio de calidad
  • Clientes en porcentajes
  • Evolución cartera
  • Pedidos y ofertas en porcentajes
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¿A cuánto cobro mi producto en el extranjero? Parte II

En el post de la semana pasada hablábamos de la diferencia que existía entre el precio estandarizado (el mismo para todos los países) y el adaptado (diferente según el territorio). Hoy toca centrarnos en la estrategia en sí misma que se debe utilizar para introducir nuestro producto o servicio en los mercados internacionales. Esta decisión tiene tal importancia que influye de forma casi definitiva en el éxito o fracaso de nuestra aventura exterior. Por tanto, estamos ante uno de los momentos más delicados de la exportación.

Lo primero que se debe conocer son las diferentes estrategia que tenemos a nuestra disposición. Comencemos:

Según el tiempo de vida del producto.

No es lo mismo introducir un teléfono móvil en un país como España en el que casi todos tienen uno o dos, que hacerlo en territorios como Bolivia, Ecuador o Colombia, donde el porcentaje de población con teléfono móvil no llega al 20%. Lógicamente el precio a implantar en nuestro producto debe ser diferentes en mercados maduros o en emergentes, siendo lo normal vender el móvil más caro en países más desarrollados. Esta decisión fue una de las que ha tenido que tomar Telefónica a la hora de conquistar Latinoamérica, donde sus servicios tienen un coste de más de un 50% menos que en España.

Regresivo, también llamado descremado

Esta estrategia consiste en poner un alto precio para vender al segmento más pudiente de la sociedad, los que estén dispuestos a pagar un plus por ser los primeros en tener el producto. Cuando se considere que ese segmento poblacional está suficientemente explotado se reduce un poco el precio para atacar a la llamada clase media alta. Y así sucesivamente. De esta forma se va introduciendo un producto de forma lenta en varios segmentos a la vez.

Esta forma de gestionar el precio es la que utilizan empresas de moda como Adolfo Domínguez a la hora de exportar. Primero vende los modelos más caros, más de diseño, a un segmento dispuesto a pagar por ser los primeros. Más tarde se introducen variantes de la colección a menor precio para captar al resto de segmentos, terminando con las ofertas, aptas para todos los públicos.

Otro ejemplo de la estrategia descremada en precios es la que lleva a cabo la industria editorial, lanzando primero las novedades en tapa dura para que las compren los que no pueden esperar, y posteriormente se presentan ediciones más baratas (de bolsillo, principalmente) para el resto de los segmentos de la población.

Progresivo

Si lo que se busca es una estrategia de crecimiento muy rápido y ocupar una buena porción de cuota de mercado, no hay nada mejor que introducirse con precios bajos. Eso sí, una vez que el producto está instaurado nada mejor que incrementar poco a poco los precios. Eso es lo que hacen las cadenas de moda de gama media, tipo Zara y Mango. Primero lanzan ofertas, para incrementar poco a poco los precios.

Como se puede prever, las consecuencias de equivocarse al utilizar alguna de estas estrategias pueden ser catastróficas. ¿Se imagina si Custo, por ejemplo, vendiera sus camisetas de diseño a 10 euros? ¿Y si H&M vendiera caro? Sin duda, su imagen de marca quedaría destrozada por culpa de una errónea gestión de los precios.

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Y si tenemos problemas con nuestro socio, ¿qué hacer?

¿Y qué pasa si algo sale mal? ¿Cuáles son los mecanismos para resolver los incumplimientos de nuestro socio internacional o las diferencias que surjan en nuestro acuerdo? Normalmente en nuestra Pyme hemos cubierto los riesgos de impagos con un seguro de crédito a la exportación. Pero, ¿qué pasa si las diferencias con nuestro socio exterior no tienen que ver con el pago de las mercancías o los servicios prestados? Las dos fórmulas más utilizadas para la solución de los litigios en el comercio internacional son el Arbitraje y los tribunales de Justicia. Sin embargo, los expertos afirman que existe un mayor cumplimiento voluntario en las resoluciones arbitrales que de las sentencias judiciales.

El Arbitraje, la vía más utilizada

Es un procedimiento surgido a voluntad de las partes litigantes que, por su eficacia y reconocimiento internacional, se ha generalizado entre los operadores internacionales. El fundamento institucional se encuentra en el Convenio de Naciones Unidas sobre el Reconocimiento y Ejecución de Sentencias Arbitrales Extranjeras, Nueva York 1958. El convenio garantiza que los laudos arbitrales, realizados por árbitros independientes, sena reconocidos y se puedan ejecutar en más de 140 países adscritos al texto fundacional. Lo aconsejado por los expertos en comercio exterior, a la hora de establecer un arbitraje internacional, es designar al tribunal arbitral en un país neutral que garantice que ninguno de los litigantes tenga una posición dominante. También recomiendan establecer un número impar de jueces (uno, tres o cinco)

Existen cuatro tipos de arbitraje que podremos decidir, de acuerdo siempre con nuestro socio internacional o según hayan pactado anteriormente en el contrato internacional:

  • Arbitraje de equidad: Los árbitros dictaminan sobre la cuestión en discordia según su saber y entender la justicia.
  • Arbitraje de derecho: Los árbitros resuelven sobre el conflicto ateniéndose a derecho, estipulado por las partes.
  • Arbitraje institucional: El litigio se remite a una institución arbitral que dirige el proceso según su reglamento.
  • Arbitraje “ad hoc”: Dirigido por el árbitro directamente con las partes, sin apoyo institucional, salvo decisión en contrario.

En España, el marco legal del arbitraje internacional está regulado en la Ley 60/ 2003, de 23 de diciembre. Aunque todavía está en vigor, existe un Proyecto de Ley que, según los expertos, va a cambiar las bases contenidas en esta ley. Por tanto es recomendable esperar a conocer la ley definitiva española antes de remitirse a ella, si estamos en un proceso laudatorio o previendo esta circunstancia en un contrato de comercio exterior. No obstante, al tratarse de acuerdos internacionales, las partes, como hemos visto anteriormente pueden decidir el escenario donde dirimir sus diferencias.

¿Cómo deben decidirse las cláusulas arbitrales en un litigio internacional?

La primera regla que deben seguir los litigantes es la sencillez. Si se añaden al proceso demasiados condicionantes puede caerse en el peligro de generar controversias innecesarias entre las partes. Los expertos aconsejan atenerse a las cláusulas de los modelos de las cortes arbitrales:

  • Número de ártbitros (impar)
  • Sede o país del arbitraje (debe ser miembro del Convenio de Nueva York)
  • Ley aplicable (en algunos casos ninguna de las partes acepta la jurisdicción propuesta por el contrario y eligen que las diferencias se resuelvan por la “Lex Mercatoria” (Derecho Comercial Internacional)
  • Lengua (recomendable un único idioma)
  • Forma del procedimiento
  • Plazo de resolución del laudo
  • Abono de los gastos de arbitraje

Como hemos recomendado en otros post de este blog, las partes pueden acordar someterse al arbitraje en el momento de constituir su acuerdo de comercio exterior.

Las ventajas frente a los tribunales de justicia

Los juristas especializados en comercio exterior y exportaciones destacan las siguientes ventajas del laudo arbitral frente a la sentencia judicial:

  • Elección del árbitro
  • Especialización en la materia del conflicto por parte del árbitro
  • Rapidez, flexibilidad
  • Privacidad y confidencialidad del proceso
  • Cuantías fijadas antes del proceso
  • Las partes, junto al árbitro, dirigen el proceso
  • Plazo determinado de resolución (6 meses más dos de prórroga)
  • Amplia garantía de ejecución gracias al Convenio de Nueva York
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¿A cuánto cobro mi producto en el extranjero? Parte I

A la hora de definir cualquier estrategia de marketing internacional el precio es un factor fundamental, ya que éste afecta a la imagen y a la percepción conjunta de la marca. Ya sean chinos, indios, brasileños o españoles, los consumidores tienden a asociar precio y calidad, constituyendo por tanto el precio un indicador de calidad para muchos clientes. Así, vender un producto muy barato puede ser asociado a algo de baja calidad y viceversa.

El problema de los precios es especialmente importante en las empresas que están presentes en varios países y que comercializan una amplia gama de productos a muy distintos grupos de población. Esta situación lleva a que en la actualidad sea frecuente que un mismo producto tenga diferentes precios en función del comprador, del momento en el que se compra (época de rebajas) o de otros aspectos relacionados con el país en el que se venda (como la situación económica).

También las propias estrategias competitivas hacen que muchas empresas gestionen varias marcas de un mismo tipo de productos con precios diversos. Estamos hablando de cualquier multinacional del textil, acostumbrada a fabricar diferentes prendas y venderlas en distintas tiendas enfocadas cada una de ellas a un segmento de población en concreto.

Como se puede ver la gestión de precios en una empresa internacional suele ser una compleja labor que es preciso gestionar con criterio, ya que es frecuente que un mismo producto tenga múltiples precios en un mismo mercado e igualmente distintos en diferentes países. De esa gestión vamos a tratar en este blog, empezando por explicar la diferencia entre precio estandarizado y precio adaptado.

  • Precio estandarizado. Consiste en cobrar siempre el mismo precio por un producto, sea cual sea el país en el que se venda. En la práctica, este sistema tan estricto es difícil de aplicar por las diferencias en los aranceles e impuestos, así como en los costes de transporte, comercialización, seguros, almacenamiento y gestión de divisas. Pero también tiene beneficios, ya que es una de las mejores maneras de crearse una imagen de marca universal. Esta estrategia es la que utilizan especialmente las firmas de gran lujo, que sólo están presentes en países desarrollados y que trabajan con enormes márgenes de beneficios, como podría ser Rolex, LVMH, etc.
  • Precio adaptado. Es el más utilizado y facilita extraer la mayor rentabilidad de cada mercado, al mismo tiempo que beneficia la flexibilidad para adecuarse a la situación y costes de cada país. En cuanto a los problemas, esta estrategia, diferente en cada lugar, dificulta una estrategia de imagen de marca uniformes y puede incentivar a las importaciones paralelas o mercado gris. Esto es, compras realizadas por intermediarios ajenos a la empresa que adquieren el género en el país donde el producto es más barato para venderlo en el que está más caro. A pesar de este riesgo, lo habitual es encontrarse con que un mismo producto cuesta diferente dependiendo del país. Un buen ejemplo es el de Zara, la empresa de Amancio Ortega, que vende a un segmento medio de la población en España, mientras que incrementa sus precios un 50% para otros mercados, como el británico, donde se ha ganado una imagen de marca de gama alta.

Una vez definido qué tipo de precio queremos aplicar a nuestro producto o servicio, ahora toca definir la estrategia de precio a seguir. Pero eso lo haremos en el siguiente post del blog.

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Productos más baratos y menores costes

Capacidad de producción, producto, potencial financiero y recursos humanos especializados son parte del músculo que debe tener una empresa a la hora de iniciar su actividad exportadora. Deberá seleccionar los mercados a los que desea acudir, y estudiar variables como la renta per cápita del país de destino, su ritmo de crecimiento económico y las posibles ayudas a la exportación. Pero internacionalizar la compañía no sólo supone vender más allá de nuestras fronteras. A la hora de dar el salto, es conveniente también estudiar qué ofrecen los nuevos destinos, y qué recursos podemos obtener en mejores condiciones. Si se saben aprovechar, pueden ser un manantial que conviene no dejar de secar.

1. Aprovisionamientos y Recursos Humanos.

La compra de componentes o productos a un menor coste es, sin duda, una de las principales ventajas de estar presente en los mercados internacionales. Que sean más baratos no significan que sean de mala calidad. Multinacionales de sectores como la automoción tienen plantas en China, y parte de sus componentes los fabrican empresas allí radicadas. Y es que el mercado internacional puede ser un suministrador no sólo de productos de calidad, también de las últimas novedades e, incluso, los más avanzados tecnológicamente. Además, la empresa puede sacar partido a otras variables, como un mayor acercamiento a las materias primas, y precios más competitivos en costes como los de la electricidad, más baratos que en el país de origen.

Por no hablar de los costes de personal. Las empresas de telefonía, por ejemplo, prefieren tener sus call center en países como India, o latinoamericanos, donde los sueldos son inferiores. También es muy usual en sectores intensivos en mano de obra como el calzado o el textil.

2. Otros costes.

Menores costes de producción, financieros y fiscales pueden ser, asimismo, un panal de rica miel al que arrimarse las empresas y dar el salto fronteras afuera. Por ejemplo, la disminución de costes por economías de escala o economías de alcance requieren un amplio mercado internacional para su venta. Y es que conseguir el nivel óptimo de producción es otro factor que acaba impulsando el comercio internacional. Lo que hay que tener en cuenta es que la consecución de dicho tamaño óptimo para las fábricas se obtiene dependiendo del sector y de la tecnología. Si se alcanza, el coste unitario por producto será menor.

Otra ventaja es la opción de obtener recursos financieros no solo a un menor coste, sino que es posible acceder a fuentes financieras que en el mercado doméstico no están disponibles. Es decir, que los mercados internacionales lo que facilitan es la diversificación de las fuentes financieras. Por último, no hay que desdeñar una buena planificación fiscal, ni la posibilidad de sacar partido a los incentivos y subvenciones de cada país. Además, la instalación en países de baja fiscalidad lleva consigo una disminución de los costes fiscales de la compañía.

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Joint Venture, cuando grandes y pequeños exportadores son iguales

La “Joint Venture” es una fórmula de internacionalización relativamente moderna, y por tanto, diferente de los acuerdos clásicos de cooperación entre empresas que hemos venido comentado en este blog hasta ahora. Con las « Joint Venture » se abre una vía más rápida y flexible a los mercados internacionales de las pequeñas y medianas empresas. La Comisión Europea define estas sociedades con un concepto amplio:

“Una empresa sujeta la control conjunto de dos o más empresas que son económicamente independientes una de la otra.”

Aunque se las conoce también como:

  • Empresas de riesgo compartido
  • Sociedades mixtas
  • Compañías conjuntas…

¿Para qué sirve una “Joint Venture”?

Sin embargo, la finalidad de las “Joint Venture” es común sea cual sea el tamaño de las empresas que participan: alcanzar objetivos que forma individual serían de difícil consecución. No son infrecuentes las “Joint Venture” entre grandes compañías y pequeñas empresas locales, o entre Pymes que quieren estar presentes en varios mercados.

Las modalidades de colaboración son diversas.

  • Puede darse el caso de una gran empresa que se asocia con una pequeña empresa local para entrar en un mercado.
  • Dos pequeñas o medianas empresas que constituyen una filial para entrar en un nuevo mercado
  • Incluso dos empresas que constituyen una “Joint Venture” para que cada una en su país comercialice los productos de la otra.

En todos los casos se comparte el control de la sociedad interpuesta o de la filial. No existen unos requisitos específicos. Los socios pueden constituir una Unión Temporal de Empresas (UTE)) o una sociedad anónima. Es necesario, no obstante, un compromiso por un plazo definido. También es una peculiaridad de las acuerdos con “Joint Venture” que las empresas sigan siendo independientes (no se trata de fusiones o absorciones).

Las figuras mercantiles más frecuentes:

  • S.A. y S.R.L. son las figuras más utilizadas
  • Comunidad de bienes
  • Cuentas de participación
  • Unión temporal de Empresas
  • Agrupación de interés econcómico
  • Agrupación europea de interés económico

Es por tanto crucial seleccionar a un socio:

  • Con capacidad financiera
  • Estudiar su solvencia
  • Conocer su política de crecimiento e inversión

Ventajas de la Joint Venture

  • Aumento del proceso productivo, generación de empleo
  • Incorporación de tecnología del país de destino
  • Compartir responsabilidades y riesgos
  • Son muy útiles en mercados emergentes, donde es muy difícil hacer negocios sin la aprobación del Gobierno

Desventajas de la Joint Venture

Pueden existir conflictos entre el socio local y el internacional en cuanto a prioridades de las acciones comerciales. Para prevenirlos, los expertos recomiendan firmar un contrato internacional.

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Bye Bye China. Hello Brasil

Lo normal es que el nombre de Foxconn no le suena demasiado. Pero si decimos que detrás se esconde el fabricante del iPhone, el iPad, el iPod y otros gadgets de Apple, seguro que la cosa cambia. Pues bien, esta empresa ha decidido que ya está bien de China y a partir de ahora invertirá en Brasil. Por desgracia para el gigante asiático su caso no es aislado. ¿Qué está pasando para que China no sea ya un imán para algunas empresas extranjeras?

Hagamos primero un breve ejercicio de historia. En poco más de dos décadas, China se ha convertido en la segunda potencia económica del mundo gracias a la facilidad que ofrece para que las empresas extranjeras realicen inversiones en el territorio, que no para exportar, y a su mano de obra barata. Pero desde hace unos años, la inflación galopa al alza de forma espectacular, lo que es normal en un país con fuertes incrementos económicos.

Y es que si la economía de un país mejora, lo normal es que sus precios tiendan a igualarse, o por lo menos acercarse, con los de otros países desarrollados. Ahora bien, el problema surge cuando el crecimiento de ese país está basado en la mano de obra barata. Entonces, al subir los precios el trabajador chino se queja de sus horas trabajadas y de su miserable sueldo, que no le da para comer.

¿Resultado? La propia Foxconn ha visto como los sueldos de los empleados de fábrica se han duplicado entre 2002 y 2008, y casi triplicado si hablamos hasta 2010, con lo que su presencia allí ya no es provechosa. Así, que han hecho las maletas y se van para Brasil donde los salarios son más elevados, pero más estables.

Lejos de ser un problema sólo de China, esta situación se ha repetido en muchos países, empezando por España, donde en el pasado también era un destino interesante, sobretodo para la industria automovilística, debido a los salarios bajos. Pero desde hace ocho o diez años, los fabricantes de coches se han ido a los países del Este de Europa, en busca de la mano de obra barata que ya no encuentran aquí o al menos hasta hoy, España no ha sabido hacerlo. ¿Serán más listos los chinos?

El tiempo lo dirá. De momento, el predecible fin de China como fabrica del mundo hace que Brasil se sitúe en el punto de mira de las multinacionales y de las pymes, lo que la ayudará a cumplir las previsiones que apuntan a que el país de la samba será la quinta economía del mundo durante esta década, jugando un papel estratégico en la economía global y la situación geopolítica. No en vano, en plena crisis mundial, su PIB alcanzó un crecimiento de un 7,5%. En el lado negativo de Brasil se encuentra que los trámites de entrada para establecerse en el país y movilizar a los empleados es un proceso largo y complejo. Algo que ya ha sufrido alguna multinacional española como Repsol. “El país necesita externalizar los complejos trámites de movilidad de trabajadores en profesionales que agilicen el proceso y ahorren costos a las multinacionales”, asegura Miguel Ángel Agurto, gerente de Personas y Organización de Repsol.

A pesar del hándicap de la burocracia, pocos se atreven a negar que al igual que los 2000 fueron los años del despegue de China, la década de 2010 a 2020 será la de Brasil.

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Una buena marca es un tesoro

Hubo un tiempo en que las empresas no le daban importancia a los nombres. Entre otras razones, porque no tenían presupuesto para ello. Pero los tiempos han cambiado. Y las empresas dedican una parte importante de su presupuesto al departamento de marketing. Y es que, a lo largo de la historia, ha habido buenos productos que acabaron siendo un fiasco por una mala denominación. Por ejemplo, a Mazda se le ocurrió bautizar a uno de sus coches con el nombre de “Laputa”. Claro está, no triunfo en España ni en Latinoamérica. Por tanto, elegir un buen nombre puede elevar al cielo o descender al más profundo de los infiernos no sólo un producto, sino también todo el esfuerzo por conquistar nuevos mercados. ¿Qué pasos hay que dar para, finalmente, triunfar?

1. Cuidado con los significados.

Existen unas empresas, denominadas de “naming”, cuyo fin es encontrar el nombre adecuado para el producto en diferentes países. Su labor comienza investigando si está registrada en cada uno de los países. El fin no es otro que saber si está disponible. También contactan con expertos lingüísticos en cada idioma para determinar si existen problemas con el significado de la palabra (además del Mazda Laputa, otros casos son los del Opel Manta, o el Nissan Moco). Si el nombre elegido ya está registrado, una opción es comprar la marca, con el consiguiente coste añadido.

2. Atributos positivos.

Una característica que tiene que tener la marca es que sea de fácil pronunciación. De esta manera, clientes, empleados de tiendas, y asesores pueden hacer comentarios referentes a la misma sin que les trabe la lengua. ¿White Label, Jonny Walker, Ballantines…? La más fácil de pronunciar, entre los whiskys que se venden en España, es JB.

Además, debe de ser fácil de escribir. Porque puede ser un auténtico engorro, a la hora de hacer pedidos, por ejemplo, si la marca es demasiado complicada (de ahí que JB sea, de nuevo, un caso a imitar). ¿Otro punto favorable? Que sea fácil de recordar (volvemos a JB). Y, aunque no es determinante, es positivo que sea una marca corta. Entre otras ventajas, porque a la hora de colocar el producto en el estante de un supermercado, valga el caso, esas pocas letras pueden ocupar más tamaño en el etiquetado y, por tanto, ser más visible.

3. ¿Única o múltiple?

Otro dilema que puede surgir es decantarse por una única marca para todos los países donde se quiera estar presente, o diferenciarla en cada uno de ellos. ¿Ventajas de una sola marca? Reduce los costes de marketing y simplifica la gestión. Sony o Mitsubishi son dos claros ejemplos. Pero si la apuesta es por las marcas múltiples, cada producto llevará su propia imagen y personalidad. También es posible utilizar una estrategia mixta, empleando una marca general, pero luego diferenciando los productos. Nestlé, valga el caso, sería la marca de familia y la Lechera, la marca específica para la leche condensada. ¿Y ponemos el tan famoso “made in” en la etiqueta o no? Pues ahí intervienen diferentes factores, como la imagen que se tenga del producto en el exterior. Por ejemplo, muchas personas identifican el made in China con productos de bajo nivel. De ahí que algunos fabricantes pongan en sus etiquetas made in PRC.

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Novedades en el contrato de distribución internacional

 

Otro de los contratos que a los que el empresario exportador tendrá que enfrentarse tarde o temprano en su proceso de  internacionalización es el contrato de distribución o de concesión. A diferencia del contrato de agencia que vimos en un post anterior, el contrato de distribución no ha tenido hasta ahora una norma uniforme a la que poder acudir a la hora de formular los pactos. Hasta hace poco tiempo, el contrato de distribución internacional primaba lo expresamente pactado por las partes, siempre que los acuerdos no fuesen en contra del orden público, la moral o las buenas costumbres. La libertad de pactos entre suministrador y distribuidor era total y daba al texto del contrato un especial protagonismo, al contrario que los contratos de agencia, donde muchas condiciones están dispuestas en la ley.

Sin embargo, tras la aprobación de la Ley de Economía Sostenible las cosas han cambiado para los exportadores con intención de abrir mercados exteriores con este tipo de alianzas. La disposición adicional 1ª de la Ley sobre contrato de agencia hace la siguiente referencia al contrato de distribución:

“1. Hasta la aprobación de una Ley reguladora de los contratos de distribución, el régimen jurídico del contrato de agencia previsto en la presente Ley se aplicará a los contratos de distribución de vehículos automóviles e industriales…”

La nueva norma ha producido cierta perplejidad entre los círculos jurídicos.

¿Norma con fecha de caducidad?

El legislador, apuntan expertos en comercio exterior, ha introducido un elemento de transitoriedad (“Hasta al aprobación definitiva…”) a un contrato, que sin estar presente en el ordenamiento jurídico español, es común en la práctica exportadora y la jurisprudencia ha ido delimitando las características de ese contrato atípico y ha dado un contenido cada vez más claro a las obligaciones de las partes y a las vicisitudes de esa relación contractual.

En cualquier caso, en el ámbito comunitario sí que existen normas que acotan la autonomía de las partes en los contratos de distribución en exclusiva. La legislación de la UE establece reglas muy estrictas para este tipo de contratos, cuyo incumplimiento conlleva la nulidad del acuerdo e incluso indemnizaciones en proporción a la cifra de negocios comprometida.

Concepto del contrato de distribución internacional

En el contrato de distribución se pone a disposición de la clientela del distribuidor (importador) los bienes o servicios ofrecidos por el fabricante (exportador). Por lo general el distribuidor suele ser:

  • Una compañía independiente
  • Con clientela propia
  • Compra mercancías para revenderlas
  • El margen de esta reventa es su beneficio

El contrato de distribución permite al exportador centrar todos sus esfuerzos en la fabricación, delegando los riesgos financieros de la comercialización al distribuidor. El empresario exportador queda liberado de:

  • El riesgo de la negociación de las ventas
  • La complicación de realizar el seguimiento de los productos
  • El distribuidor asume:
  • La elección de los compradores
  • La promoción de las ventas
  • La fijación de precios
  • El servicio a los clientes

Tres tipos de contratos de distribución:

Distribución exclusiva: Otorga el derecho a un único punto de venta dentro de un territorio, exigiendo unos volúmenes mínimos de ventas.

Dsitribución selectiva: Se seleccionan un número reducido de distribuidores para que distribuyan el producto, aunque el intermediario puede vender productos de la competencia.

Modalidad autorizada: Es aquella que se concede simultáneamente a varios puntos de ventas de un mismo territorio, en las mismas condiciones de venta y precios, aunque sin objetivo de venta. Por ello, es frecuente que se adjudique descuentos en función de los volúmenes de venta.

Los expertos señalan que en estos contratos en los que se cede la parte de soberanía del producto al distribuidor, el exportador debe imponer una serie de condiciones, como la prestación de servicios postventa, el mantenimiento de un “stock” de garantía y unos niveles mínimos de compra.