internacionalizacion

Se busca: financiación para internacionalizar empresas

Las empresas españolas que se decidan a dar “el salto” a otros mercados más allá de nuestras fronteras cuentan desde ahora con una ayuda extra. Y es que el Instituto de Crédito Oficial (ICO) y el Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX) han firmado un acuerdo que mejora las condiciones de financiación de las empresas que quieran internacionalizarse.

¿En qué consiste? En que aquellas compañías que soliciten un préstamo de la Línea ICOdirecto en la modalidad de liquidez para salir al exterior, podrán beneficiarse de una bonificación del ICEX de un 1% en el tipo de interés.

¿Quiénes podrán acceder a las mismas? Aquellas pymes que, o bien necesiten financiación para proyectos de internacionalización, o bien quieran potenciar su salida al exterior. El importe máximo de préstamo por cliente se establece en 200.000 euros, con tres años de amortización y un año de carencia del principal. El tipo de interés es variable, con la referencia del Euribor a seis meses más un 4% (400 puntos básicos), revisable semestralmente. Los pagos se llevarán a cabo cada mes y contará con una comisión de apertura del 0,5% sobre el importe formalizado, con un mínimo de 60 euros.
Los proyectos deberán ser evaluados previamente de manera positiva por el ICEX para obtener una bonificación del tipo de interés.

La ventaja competitiva que el ICEX aporta a esta modalidad de financiación es la bonificación de un 1% (100 puntos básicos) en el tipo de interés que será abonada por el ICEX de una sola vez por su valor actual neto. También podrán beneficiarse de dicha bonificación aquellas empresas que pertenezcan al Club PIPE (Plan de Iniciación a la Promoción Exterior) o de cualquier otro programa de empresa o proyecto de implantación productiva en el exterior. Asimismo lo podrán hacer aquellas compañías que, habiendo obtenido por parte del ICEX el certificado de evaluación positiva del proyecto, no hayan podido obtener ayudas debido a limitaciones presupuestarias.

¿Interesado? Pues anímate y tramite tu solicitud de préstamo a través de la página web comercial del ICO (www.icodirecto.es). Ten en cuenta que el convenio de colaboración estará vigente hasta el 31 de diciembre de 2012.

emprendedor

Necesitamos una mayor cultura emprendedora

Un reciente informe de la Federación Nacional de Asociaciones de Trabajadores Autónomos (ATA), realizado a través de datos de Eurostat ponía el dedo en la llaga de uno de los más acuciantes problemas que padece el país: la falta de una cultura emprendedora entre los jóvenes españoles.

Y es que, según datos del informe, la tasa de emprendedores menores de 30 años en España es de sólo un 4%. Lo que quiere decir que de los 4,6 millones de jóvenes con una edad comprendida entre los 15 y 29 años, sólo 185.000 se atreven a emprender un negocio. Por el contrario, el porcentaje se incrementa hasta el 5,5% si se incluyen todos los países de la Unión Europea, destacando Italia donde la tasa se eleva al 11,4% o la República Checa, con el 9,9%.

Por si el bajo porcentaje español con respecto a nuestros vecinos europeos no fuera ya de por sí suficiente motivo para la búsqueda de soluciones, basta con compararlo con las cifras del paro juvenil, para generar la alarma. Según Eurostat, la tasa de paro en España entre los jóvenes de 15 a 29 años se sitúa en el 34,7%; porcentaje éste que duplica el europeo, que se cifra en 16,9%. “Debe ser una prioridad la revisión de las políticas de fomento del autoempleo entre los jóvenes y conseguir aumentar el número de emprendedores menores de 30 años, que serán los empresarios del futuro, porque mal futuro nos espera cuando con una tasa de paro tan elevada entre los jóvenes, únicamente el 4% se decanta por el desarrollo de una actividad empresarial por cuenta propia. A la vista salta que la política de fomento de emprendedores y autónomos entre los jóvenes llevada a cabo por el Gobierno no ha dado los frutos necesarios”, explica Lorenzo Amor, presidente nacional de ATA.

En busca de soluciones
Con este panorama resulta evidente que urge generar una cultura emprendedora desde los niveles más bajos del sistema educativo que desarrolle un espíritu empresarial que se apoye en el esfuerzo y la capacidad de asumir riesgos, y que transmita la imagen real del empresario en España. Pero lograr estos objetivos requiere tomar en consideración estas iniciativas:

– Mantener la capitalización del desempleo para constituirse como autónomo.
– Establecer exenciones y bonificaciones de cuota a la Seguridad Social.
– Reducciones fiscales a los jóvenes emprendedores en los primeros años de actividad empresarial.
– Establecer un sistema general de microfinanciación dirigido principalmente al colectivo de los jóvenes y que les permita poner en marcha los negocios.
– Generar una cultura empresarial desde la educación.

Un problema generado con la crisis
Sólo a través las ya comentadas medidas, España podrá cambiar la tendencia de la destrucción del emprendimiento juvenil iniciada con la crisis, ya que antes de ella este problema no existía. Así, desde marzo de 2008, el número de jóvenes emprendedores ha descendido en 146.800 personas, lo que se traduce en una caída del 44,2%. Pérdida cinco veces superior a la registrada, de media, en la Unión Europea, donde el número de jóvenes emprendedores se redujo un 9,1%, y que lleva a España a concretar el 52,4% de la pérdida total de todos los países europeos.
Fruto de esa pérdida es el hecho de que la tasa de emprendedores jóvenes (15-29 años) se haya reducido un 34,1%, pasando del 6,1% al 4%. Esto ha llevado a que si bien antes de la crisis, España se situaba con una tasa de emprendimiento del 6,1%, superior a la media de la Unión (5,7%), los efectos de la crisis han hecho que esta tasa caiga en picado. “Desde luego los datos nos deben hacer reflexionar a cerca de qué estamos haciendo mal”, concluye Lorenzo Amor.

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Una nueva línea de financiación

financiacionAvalmadrid, la Sociedad de Garantía Recíproca de la Comunidad de Madrid (www.avalmadrid.es), y el Banco Sabadell (www.bancsabadell.com) han llegado a un acuerdo por el que se establece una nueva línea de financiación preferente. Dotada con hasta 30 millones de euros, permitirá generar una inversión inducida de más de 40 millones de euros contribuyendo a la creación y/o mantenimiento de unos 3.000 puestos de trabajo, según sus estimaciones.
El objetivo de esta nueva línea es poner a disposición de las pymes y autónomos madrileños, que sean actuales o potenciales clientes de las entidades del Grupo Banco Sabadell, préstamos en tipos preferenciales en coste y plazo para fomentar la inversión productiva a través de las Líneas Financieras Bonificadas, dotadas por la Comunidad de Madrid y gestionadas por Avalmadrid. Estas líneas están enfocadas a la renovación de la maquinaria industrial, la innovación tecnológica, la internacionalización, el fomento del pequeño comercio y la hostelería (Ficoh), entre otras. También podrán acceder al Plan Impulsa Pyme para acceder a la liquidez e, incluso, reestructurar su pasivo.
Otro de los fines del acuerdo es potenciar la bidireccionalidad de las operaciones ya que Avalmadrid podrá canalizar clientes a Banco Sabadell y, asimismo, los clientes de la entidad financiera podrán acceder a toda la gama de productos financieros de la SGR. Por otra parte, el convenio establece las pautas para el desarrollo de productos específicos conjuntos adaptados a las necesidades requeridas por las empresas. Actualmente, Avalmadrid mantiene acuerdos con las principales entidades de crédito que operan en la Comunidad de Madrid que superan los 1.000 millones de euros.
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Cómo sacar partido a una Sociedad de Garantía Recíproca

sgrDinero, dinero, dinero. En momentos de crisis, en los que el acceso a la financiación se convierte en un duro campo de batalla (y que en ocasiones puede frenar dar el salto al exterior a pesar de disponer del producto y del mercado o mercados adecuados), acudir a una Sociedad de Garantía Recíproca (SGR) puede ser el salvavidas adecuado. ¿Y qué son las SGR? Según la definición de la Confederación Española de Sociedad de Garantía Recíproca (Cesgar), “son entidades financieras sin ánimo de lucro, sujetas a la supervisión e inspección del Banco de España, y que posibilitan el acceso al crédito en mejores condiciones de plazo y de tipos de interés a las pymes y autónomos, consiguiendo la financiación para sus proyectos”.

1. Constitución

Suelen estar constituidas por socios partícipes, por pymes (que son las beneficiarias de su aval) y por socios protectores. Estos últimos son instituciones que aportan recursos a la SGR, lo que mejora su solvencia, sin derecho a solicitar garantías. Normalmente estos socios protectores son Administraciones Públicas, Cámaras de Comercio, Asociaciones y Entidades de Crédito. ¿Beneficios para la pyme o autónomos? Al ser avalada por la SGR, éstos pueden acceder al crédito. También, a su vez, beneficia a la entidad de crédito, pues invierte sin riesgo al ser la SGR la que responde, como avalista, en caso de que la operación financiera sea fallida.
Pero facilitar el acceso al crédito y mejorar las condiciones generales de financiación de las empresas socias no es su único objetivo. Entre sus metas también se encuentran otorgar garantías y avales a las pymes, negociar líneas financieras, canalizar y tramitar subvenciones, información y asesoramiento financiero a los socios, y formación financiera. Y dos son los casos de actuación: por un lado, las empresas o autónomos que no tienen garantías suficientes para obtener un crédito de las entidades financieras; y, por otro, las empresas o autónomos que teniendo garantías suficientes para ser atendidos por las entidades crediticias, saben que con un aval de la SGR obtendrán un crédito en mejores condiciones de plazo de amortización y tipo de interés.

2. Ventajas

Cinco son las principales ventajas del aval de la SGR para las pymes:
  1. Acceso a la financiación para empresas y autónomos con insuficiencia de garantías
  2. Mejora de las condiciones de plazo y tipo de interés, gracias a los convenios que las SGR negocian con las entidades de crédito
  3. Análisis sobre la viabilidad del proyecto empresarial y propuesta de alternativas
  4. Informar y asesorar a los socios financieramente
  5. Canalizar y tramitar líneas de ayuda
Cuatro son las ventajas del aval de la SGR para las entidades de crédito:
  1. La SGR actúa como canalizador, captando operaciones del segmento pyme para la banca
  2. Realizar el estudio técnico de la operación; desaparece el riesgo de insolvencia, pues la garantía de la SGR es líquida
  3. Mejora la rentabilidad financiera, puesto que las operaciones avaladas no requieren provisión de insolvencias
  4. A efectos del cálculo de coeficiente de solvencia, su riesgo pondera al 20%.
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El milagro solar de Vector Cuatro

energia-eolicaEn la actualidad existen pocos sectores que estén sufriendo más que el de la energía fotovoltaica. Los altos costes de esta tecnología renovable la ha puesto en el punto de mira del Gobierno a la hora de reducir primas, incluso las que ya estaban aprobadas en el pasado. “La situación es muy mala; en los últimos dos años hemos tenido una actividad mínima. La inseguridad jurídica ha provocado que muchas empresas estén abandonando la fotovoltaica”, corrobora Javier Anta, presidente de Asif, la patronal del sector solar.

Con este panorama, en el que la reducción de primas convierte en deficitarios a los huertos solares que jalonan los campos de España, es imposible pensar que haya alguna empresa, o emprendedor, al que le vaya bien en el mundo fotovoltaico. Pues aunque parezca increíble, en este secarral solar existe un empresario que vive en estos momentos su época dorada. Se trata de Borja Escalada y su empresa Vector Cuatro. “Desde el pasado diciembre, que fue cuando se lanzó el Real Decreto, que reducía las primas a la solar y detenía las inversiones, hemos crecido un 30%”, explica Escalada.

Un poco de historia

Para explicar cómo es posible tamaño incremento en la facturación es necesario hacer un poco de historia. Al ser la fotovoltaica una tecnología renovable pero deficitaria, su supervivencia depende de unas primas que el Estado da a quién levanta un huerto solar. Lo mismo ocurre con el resto de tecnologías limpias, como la eólica. Lo malo es que en 2008, se aprobaron unas primas demasiado generosas que originaron una burbuja, que originó que se crearan en un solo año toda la generación prevista hasta 2020. Ante este descalabro a los presupuestos del Estado, se han bajado esas primas, quizá más de lo debido, lo que ha llevado a parar el sector.

Pero, ¿qué ha pasado con los huertos solares ya montados? “Los propietarios de los huertos solares estaban más volcados en las actividades de inversión, y daban menos importancia a las actividades de gestión de sus instalaciones, función que en los tiempos actuales se ha revelado como fundamental”, explica Escalada Y aquí está precisamente el nicho de mercado que ha ocupado Vector Cuatro. “Nosotros ofrecemos un servicio integral de gestión de la planta solar. Buscamos los inversores, estructuramos la deuda, hacemos un Project Manager y gestiones de financiación. También gestionamos la construcción del parque. Y una vez en marcha trabajamos en la producción, la relación con los bancos, preparamos los impuestos y la monitorización de la planta”, asegura el fundador de la empresa.

Abriendo caminos en el extranjero

Está claro que Vector Cuatro ha encontrado en la gestión fotovoltaica su nicho de negocio. En la actualidad controlan el 10% del mercado español (que alcanza los 3.000 megavatios fotovoltaicos), por lo que todavía les queda margen para crecer sin salir del país. A pesar de ello, este emprendedor ha comenzado su camino internacional abriendo oficinas en Italia, Francia y, pronto, en Estados Unidos. “En Italia ya hemos cerrado contratos importantes y en 2012 esperamos ganar clientes en América. Pero en esa fecha podemos estar hablando de un par de clientes”, augura Escalada.

El tiempo dirá. Por el momento, este negocio ya factura 10 millones de euros y da empleo a casi 60 personas. Buenos datos para una empresa con sólo cinco años de vida y que en sus comienzos no se dedicaba a la gestión de la energía solar, sino al asesoramiento de pymes. “Yo trabajaba en Arthur Andersen e identifiqué que había una oportunidad en ese campo. Quería que Vector Cuatro fuera una gestora que ofreciera servicios profesionales a pymes, que no son el cliente objetivo de grandes firmas de servicios profesionales, como Deloitte y KPMG. Pero al final nos decantamos por la gestión fotovoltaica, que ya supone en la actualidad el 85% de nuestros ingresos

”, concluye el presidente de Vector Cuatro.

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¿Qué gano y que pierdo con el precio al que vendo mi producto?

A la hora de tomar una decisión sobre la fijación de un precio de venta al público, la empresa tiene que tener en cuenta tanto factores internos (costos, datos históricos, la propia organización), como externos (impuestos, competencia, consumidores, situación económica…). Todo ello influye en el PVP final, pero lo más importante es que conozca qué ventajas y qué inconvenientes tiene situar un producto en el mercado a un precio más caro o más barato, ya que será vital en la estrategia a largo plazo del lanzamiento, y mucho más en países nuevos donde no se conoce a la compañía.

Para resolver esta ecuación, nada mejor que conocer lo que se logra al presentar nuestro producto o servicio en banda alta o baja del mercado.

¿Qué obtengo vendiendo barato?

Un producto con un ticket bajo para el consumidor es ideal en situaciones en las que nuestro único objetivo sea sobrevivir y resolver problemas como el exceso de capacidad, una competencia salvaje, o cambios en las tendencias de los consumidores, que lo alejen de lo que la empresa ofrece. También es imprescindible en el caso de que se disponga de una fábrica con elevado stock y sea necesario dar salida a la producción.

En el caso de que queramos seguir una estrategia cortoplacista para maximizar la inversión, el camino de los precios baratos también es el indicado, ya que con él se obtendrán retornos más rápidos que con un target más alto.

Por último, si el objetivo es hacerse con una importante porción de cuota de mercado, para así aumentar nuestra producción generando al mismo tiempo una importante reducción de costes, también es conveniente contar siempre con precios bajos.

¿Qué gano con un precio alto?

Vender con un precio alto es lo ideal si una empresa decide que su producto será el de más alta calidad en el mercado. Es decir: si quiere posicionarse por calidad y no por cantidad. Por lo general este tipo de estrategia implica que los costos de desarrollar el producto serán también elevados ya que es de suponer que tras el lanzamiento ha habido investigación y desarrollo. Mantener un nivel racional de margen de beneficio es a la larga beneficioso para la empresa, ya que el consumidor del siglo XXI cada vez está más informado, y le resulta muy sencillo averiguar si lo que compra vale lo que pone en el ticket.

Este tipo de estrategia de precios elevados es la utilizada por marcas de prestigio, como podrían ser Loewe o Custo. A ninguna de ellas se les ocurriría vender barato. Ni siquiera en países con poco poder adquisitivo, como podría ser cualquiera de los del Este de Europa. De hacerlo, destrozarían su imagen de marca de alto nivel, lo que a la larga sería perjudicial para el global de la empresa.

¿Se puede variar la estrategia de precios?

Vender caro o barato no es una norma fija. En ocasiones, una compañía utiliza el precio para alcanzar otros objetivos específicos. Por ejemplo, se pueden poner precios bajos para que la competencia no penetre en el mercado, o ponerlos al mismo nivel de dicha competencia para que se estabilice el mercado. También pueden reducirse temporalmente para despertar el interés por un producto y atraer a los clientes, a los que se les intentará vender también otros productos de la línea de la compañía.

En definitiva, la fijación de precios desempeña una función importante para alcanzar los objetivos de una empresa en muchos aspectos.  Así que mucho cuidado con la estrategia a seguir.

Nuevos mercados

Cómo acceder a los mercados internacionales

Enero de 2011. La empresa andaluza Castillo de Tabernas envía la primera remesa de su aceite de oliva virgen extra a China. Para ello, llegó a un acuerdo de distribución con una empresa importadora china, que será la encargada de llevar el producto a las principales tiendas de productos gourmet y a los restaurantes de cuatro ciudades del gigante asiático en los que la dieta mediterránea es protagonista de excepción. Este ejemplo es una de las formas de acceso a los mercados exteriores. Pero hay otras muchas. ¿Cuál es la mejor? Depende de la estrategia elegida por la empresa. Lo recomendable es comenzar por un sistema que sea poco costoso, que permita explorar el mercado, y que no suponga unos riesgos desmedidos. Por ello, deberá tener en cuenta no sólo el producto, también la clientela y, sobre todo, los recursos disponibles (no sólo humanos, también materiales).

1. Exportaciones indirectas.

En ocasiones, la empresa (sin proponérselo) puede exportar sus productos. Eso sucede cuando un comprador extranjero viene a ella y la compra lo que produce para exportarlo. O cuando una empresa intermediaria hace la misma labor. Más habitual es que la empresa sea la controle su acción sobre los mercados, es decir, que sean los propios vendedores de la compañía los que se desplacen de forma regular a otros países para vender el producto. Puede darse el caso que cuenten con el apoyo de agentes comerciales, de una filial comercial o de una sucursal. Y también es bastante frecuente que la firma emplee a distribuidores ajenos, cuya gran ventaja es que no requiere una gran inversión y minimiza una serie de riesgos asociados (aunque no los evita por completo). En este último caso, lo que sí conviene es hacer una selección profunda, acorde con los objetivos planteados, porque puede darse el caso que el producto acabe en lugares inapropiados a la calidad del mismo. Por eso conviene dejar por escrito las obligaciones y los derechos de cada una de las partes.

2. Filiales y franquicias

Si nos decantamos por el establecimiento de una filial comercial, hay que tener muy claro que supondrá un mayor coste y, por tanto, un mayor riesgo. Por el contrario, se tendrá un mayor control y conocimiento del mercado exterior, en muchas casos se obtendrán mejores rentabilidades y márgenes, y se puede acceder a sectores de alta rentabilidad. Otras opciones son la franquicia, es decir, otorgar un paquete fijo de productos y sistemas de producción bajo el modelo de licencia. De una parte, el contratante aporta el conocimiento del mercado y participan en su manejo, mientras que el dueño de la franquicia aporta la marca y su modelo de negocio. También se puede firmar una joint venture, junto a otros socios, creando nuevas empresas con operaciones en el extranjero. Y, como no, producir en el mercado de destino (aunque el riesgo aumenta de forma exponencial). Eso sí, si funciona, suele ser la más rentable.

precio

¿A cuánto cobro mi producto en el extranjero? Parte I

A la hora de definir cualquier estrategia de marketing internacional el precio es un factor fundamental, ya que éste afecta a la imagen y a la percepción conjunta de la marca. Ya sean chinos, indios, brasileños o españoles, los consumidores tienden a asociar precio y calidad, constituyendo por tanto el precio un indicador de calidad para muchos clientes. Así, vender un producto muy barato puede ser asociado a algo de baja calidad y viceversa.

El problema de los precios es especialmente importante en las empresas que están presentes en varios países y que comercializan una amplia gama de productos a muy distintos grupos de población. Esta situación lleva a que en la actualidad sea frecuente que un mismo producto tenga diferentes precios en función del comprador, del momento en el que se compra (época de rebajas) o de otros aspectos relacionados con el país en el que se venda (como la situación económica).

También las propias estrategias competitivas hacen que muchas empresas gestionen varias marcas de un mismo tipo de productos con precios diversos. Estamos hablando de cualquier multinacional del textil, acostumbrada a fabricar diferentes prendas y venderlas en distintas tiendas enfocadas cada una de ellas a un segmento de población en concreto.

Como se puede ver la gestión de precios en una empresa internacional suele ser una compleja labor que es preciso gestionar con criterio, ya que es frecuente que un mismo producto tenga múltiples precios en un mismo mercado e igualmente distintos en diferentes países. De esa gestión vamos a tratar en este blog, empezando por explicar la diferencia entre precio estandarizado y precio adaptado.

  • Precio estandarizado. Consiste en cobrar siempre el mismo precio por un producto, sea cual sea el país en el que se venda. En la práctica, este sistema tan estricto es difícil de aplicar por las diferencias en los aranceles e impuestos, así como en los costes de transporte, comercialización, seguros, almacenamiento y gestión de divisas. Pero también tiene beneficios, ya que es una de las mejores maneras de crearse una imagen de marca universal. Esta estrategia es la que utilizan especialmente las firmas de gran lujo, que sólo están presentes en países desarrollados y que trabajan con enormes márgenes de beneficios, como podría ser Rolex, LVMH, etc.
  • Precio adaptado. Es el más utilizado y facilita extraer la mayor rentabilidad de cada mercado, al mismo tiempo que beneficia la flexibilidad para adecuarse a la situación y costes de cada país. En cuanto a los problemas, esta estrategia, diferente en cada lugar, dificulta una estrategia de imagen de marca uniformes y puede incentivar a las importaciones paralelas o mercado gris. Esto es, compras realizadas por intermediarios ajenos a la empresa que adquieren el género en el país donde el producto es más barato para venderlo en el que está más caro. A pesar de este riesgo, lo habitual es encontrarse con que un mismo producto cuesta diferente dependiendo del país. Un buen ejemplo es el de Zara, la empresa de Amancio Ortega, que vende a un segmento medio de la población en España, mientras que incrementa sus precios un 50% para otros mercados, como el británico, donde se ha ganado una imagen de marca de gama alta.

Una vez definido qué tipo de precio queremos aplicar a nuestro producto o servicio, ahora toca definir la estrategia de precio a seguir. Pero eso lo haremos en el siguiente post del blog.

producti

Productos más baratos y menores costes

Capacidad de producción, producto, potencial financiero y recursos humanos especializados son parte del músculo que debe tener una empresa a la hora de iniciar su actividad exportadora. Deberá seleccionar los mercados a los que desea acudir, y estudiar variables como la renta per cápita del país de destino, su ritmo de crecimiento económico y las posibles ayudas a la exportación. Pero internacionalizar la compañía no sólo supone vender más allá de nuestras fronteras. A la hora de dar el salto, es conveniente también estudiar qué ofrecen los nuevos destinos, y qué recursos podemos obtener en mejores condiciones. Si se saben aprovechar, pueden ser un manantial que conviene no dejar de secar.

1. Aprovisionamientos y Recursos Humanos.

La compra de componentes o productos a un menor coste es, sin duda, una de las principales ventajas de estar presente en los mercados internacionales. Que sean más baratos no significan que sean de mala calidad. Multinacionales de sectores como la automoción tienen plantas en China, y parte de sus componentes los fabrican empresas allí radicadas. Y es que el mercado internacional puede ser un suministrador no sólo de productos de calidad, también de las últimas novedades e, incluso, los más avanzados tecnológicamente. Además, la empresa puede sacar partido a otras variables, como un mayor acercamiento a las materias primas, y precios más competitivos en costes como los de la electricidad, más baratos que en el país de origen.

Por no hablar de los costes de personal. Las empresas de telefonía, por ejemplo, prefieren tener sus call center en países como India, o latinoamericanos, donde los sueldos son inferiores. También es muy usual en sectores intensivos en mano de obra como el calzado o el textil.

2. Otros costes.

Menores costes de producción, financieros y fiscales pueden ser, asimismo, un panal de rica miel al que arrimarse las empresas y dar el salto fronteras afuera. Por ejemplo, la disminución de costes por economías de escala o economías de alcance requieren un amplio mercado internacional para su venta. Y es que conseguir el nivel óptimo de producción es otro factor que acaba impulsando el comercio internacional. Lo que hay que tener en cuenta es que la consecución de dicho tamaño óptimo para las fábricas se obtiene dependiendo del sector y de la tecnología. Si se alcanza, el coste unitario por producto será menor.

Otra ventaja es la opción de obtener recursos financieros no solo a un menor coste, sino que es posible acceder a fuentes financieras que en el mercado doméstico no están disponibles. Es decir, que los mercados internacionales lo que facilitan es la diversificación de las fuentes financieras. Por último, no hay que desdeñar una buena planificación fiscal, ni la posibilidad de sacar partido a los incentivos y subvenciones de cada país. Además, la instalación en países de baja fiscalidad lleva consigo una disminución de los costes fiscales de la compañía.

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Bye Bye China. Hello Brasil

Lo normal es que el nombre de Foxconn no le suena demasiado. Pero si decimos que detrás se esconde el fabricante del iPhone, el iPad, el iPod y otros gadgets de Apple, seguro que la cosa cambia. Pues bien, esta empresa ha decidido que ya está bien de China y a partir de ahora invertirá en Brasil. Por desgracia para el gigante asiático su caso no es aislado. ¿Qué está pasando para que China no sea ya un imán para algunas empresas extranjeras?

Hagamos primero un breve ejercicio de historia. En poco más de dos décadas, China se ha convertido en la segunda potencia económica del mundo gracias a la facilidad que ofrece para que las empresas extranjeras realicen inversiones en el territorio, que no para exportar, y a su mano de obra barata. Pero desde hace unos años, la inflación galopa al alza de forma espectacular, lo que es normal en un país con fuertes incrementos económicos.

Y es que si la economía de un país mejora, lo normal es que sus precios tiendan a igualarse, o por lo menos acercarse, con los de otros países desarrollados. Ahora bien, el problema surge cuando el crecimiento de ese país está basado en la mano de obra barata. Entonces, al subir los precios el trabajador chino se queja de sus horas trabajadas y de su miserable sueldo, que no le da para comer.

¿Resultado? La propia Foxconn ha visto como los sueldos de los empleados de fábrica se han duplicado entre 2002 y 2008, y casi triplicado si hablamos hasta 2010, con lo que su presencia allí ya no es provechosa. Así, que han hecho las maletas y se van para Brasil donde los salarios son más elevados, pero más estables.

Lejos de ser un problema sólo de China, esta situación se ha repetido en muchos países, empezando por España, donde en el pasado también era un destino interesante, sobretodo para la industria automovilística, debido a los salarios bajos. Pero desde hace ocho o diez años, los fabricantes de coches se han ido a los países del Este de Europa, en busca de la mano de obra barata que ya no encuentran aquí o al menos hasta hoy, España no ha sabido hacerlo. ¿Serán más listos los chinos?

El tiempo lo dirá. De momento, el predecible fin de China como fabrica del mundo hace que Brasil se sitúe en el punto de mira de las multinacionales y de las pymes, lo que la ayudará a cumplir las previsiones que apuntan a que el país de la samba será la quinta economía del mundo durante esta década, jugando un papel estratégico en la economía global y la situación geopolítica. No en vano, en plena crisis mundial, su PIB alcanzó un crecimiento de un 7,5%. En el lado negativo de Brasil se encuentra que los trámites de entrada para establecerse en el país y movilizar a los empleados es un proceso largo y complejo. Algo que ya ha sufrido alguna multinacional española como Repsol. “El país necesita externalizar los complejos trámites de movilidad de trabajadores en profesionales que agilicen el proceso y ahorren costos a las multinacionales”, asegura Miguel Ángel Agurto, gerente de Personas y Organización de Repsol.

A pesar del hándicap de la burocracia, pocos se atreven a negar que al igual que los 2000 fueron los años del despegue de China, la década de 2010 a 2020 será la de Brasil.

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Pasemos al plan B: la franquicia

Ya sea por diversificar el riesgo o por buscar en el exterior las oportunidades que no se encuentran en el mercado español, lo cierto es que cada vez son más numerosas las franquicias españolas que se atreven a salir al exterior. De hecho, el pabellón nacional suma más de 150 representantes, con cerca de 12.500 establecimientos comerciales, distribuidos por 110 países. Algunos de ellos en lugares tan conflictivos como Irak, Nigeria, Costa de Marfil o Kenia.

La firma más internacional es Mango, con tiendas en 101 países. A continuación se sitúan Zara, en 73, KA International (44), Bershka (43), Pull & Bear (43), Women’Secret (43), Massimo Dutti (43) y Springfield (39). La moda acapara el 40% de las tiendas españolas implantadas en el exterior, lo que la convierte en la locomotora principal de la expansión internacional vía franquicia.

Pero sea del sector que sea la cadena elegida, resulta evidente que para dar nuestros primeros pasos en el exterior no se debe olvidar que existe la fórmula de la franquicia, y que es tan interesante como otra cualquiera a la hora de exportar o invertir en otro país. No obstante, puede resultar pernicioso querer enjugar fuera los malos resultados de nuestro negocio en España. Los expertos avisan que el desarrollo de la firma sólo debe plantearse cuando en el mercado de origen se tiene una base consolidada, ya que el método de la franquicia puede ser igual de complicado que una expansión tradicional del negocio, consumiendo en el proceso recursos humanos y económicos. La conclusión está clara: nunca se debe plantear la expansión internacional, sea por el método que sea, como una huida hacía delante, ya que existe un alto riesgo de hundir el negocio.

Una vez comprobado que estamos en condiciones económicas de salir se deben seguir unos consejos a la hora de montar una franquicia en el exterior.

  1. Es fundamental tener en cuenta la idiosincrasia y las condiciones de cada país, que son las que, de una manera u otra, determinarán el modo de penetrar en dicho mercado. En otras palabras, cada país requiere de un estudio exhaustivo y de un análisis de las circunstancias legales y administrativas locales para no tener sorpresas en el registro de la marca, los reglamentos de la franquicia o la legislación referente al sector de actividad.
  2. Evaluar el tamaño del mercado y delimitar el área geográfica de intervención, que puede abarcar un país entero o más de un territorio.
  3. Elegir la fórmula adecuada de franquicia. La que menos riesgo conlleva es la del máster franquicia, que consiste en elegir a una persona (franquiciador) que es la encargada de desarrollar la firma por todo el territorio, asumiendo la mayor parte de los riesgos económicos. Otro sistema es la expansión mediante tiendas individuales, con lo que tiene mayor control sobre el negocio pero es indudablemente más lenta. La última opción consiste en crear una joint venture con socios locales para dividir los riesgos y conocer mejor el negocio.
  4. Para obtener los mejores resultados en una expansión internacional siguiendo el método de la franquicia no se puede olvidar que lo que vendamos debe representar una atractiva alternativa de negocio en el mercado de destino. Para conseguirlo, se debe crear una estrategia global pero sin olvidar la local de cada país.

Sólo siguiendo estos pasos se lograrán casos de éxito como el del sector textil en España que marca el camino al resto en cuanto a la salida al exterior a través de franquicias.

web-exportar

Es hora de mejorar la gestión de la web 2.0.


Un estudio realizado por el IESE y otras escuelas de negocio sobre las aplicaciones de comunicación social y web 2.0 en las empresas muestra que cada vez es más necesario emplear un  mayor número de recursos de gestión y tecnológicos para sacar partido de estas nuevas tecnologías.

Facebook. Twitter, blogs… Cada vez más empresas se apuntan al fenómeno de las redes sociales y las herramientas 2.0. Según un estudio encargado por Cisco y realizado por el IESE, el E. Philip Saunders College of Business del Rochester Institute of Technology (Nueva York) y la Henley Business School (Reino Unido), el 75% de las empresas entrevistadas utilizan las redes sociales, como Facebook o Twitter, como principales herramientas comerciales de comunicación social. Un 50% utilizan también los blogs.

Pero, ¿para qué utilizarlas? Estas herramientas se han convertido ya en una parte esencial de las iniciativas de marketing y comunicación, “que han comprendido y aceptado que las comunicaciones han dejado de ser “emitidas” a convertirse en “conversacionales” o interacciones enriquecidas”, como indica el estudio. Además, se han extendido hacia otras áreas como recursos humanos, relaciones institucionales o los departamentos de atención al cliente.

Las redes sociales y los blogs ayudan a las empresas a conectar su negocio con el mundo exterior. “Si proporcionan experiencias dinámicas e información adecuada a sus clientes, las empresas pueden llegar a establecer nuevas entradas al mercado, estrechar lazos con los consumidores y reforzar el reconocimiento de marca”, asegura el informe del IESE.

Si bien algunas pequeñas y medianas empresas emplean de forma activa las redes sociales para generar contactos, son las grandes empresas las que aprovechan más estas oportunidades de crecimiento.

 

Sin políticas

 

Sin embargo, que se utilicen no quiere decir que esté totalmente establecido. El estudio revela que el uso de estas herramientas por parte de las empresas aún está en pañales. A menudo pasan por alto las implicaciones empresariales de las redes sociales y sólo una de cada siete empresas entrevistadas ha formalizado su uso. Sólo uno de cada cinco participantes identificó políticas establecidas sobre el uso de redes sociales en la empresa. ¿El problema? Las empresas aún no saben qué departamento o área es el encargado de las redes sociales, lo que hace muy complicado controlar y gestionar estas iniciativas.

 

¿Por qué no empezar ya?

 

Sin embargo, la visión de que las redes sociales y las herramientas 2.0. van a ir ganando terreno es generalizada. Por tanto, en el futuro, será muy importante la forma en que las organizaciones adopten e integren estas herramientas dentro del ámbito de las tecnologías de la información de su empresa. Entonces, ¿por qué no empezar ya?

Para Evgeny Káganer, director del estudio y profesor visitante de Sistemas de Información del IESE, “el estudio demuestra que se subestima el poder e influencia de las redes sociales sobre las empresas. Además, pone de relieve la transformación que las empresas deben llevar a cabo, no sólo para protegerse, sino para fomentar y beneficiarse de la colaboración que proporcionan estas redes y herramientas sociales”.

Y concluye advirtiendo que “no se puede ignorar el uso e influencia en aumento de las herramientas de redes sociales y de Web 2.0. De lo contrario, las organizaciones se arriesgan a hacer un mal uso de ellas, y a hacer pública una información que representaría de forma incorrecta a la empresa”.